时代光华管理课程之职业经理人十项管理技能训练

时代光华管理课程之职业经理人十项管理技能训练内容摘要：

带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。 ５、绩效伙伴 绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。 可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目 标。 职业经理不能感到高高在上，向下属分配完成工作等着结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。 你与下属之间是绩效伙伴的关系。 绩效伙伴的涵义是： 15 绩效共同体。 你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。 互相依存，谁也离不开谁。 双方平等。 既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。 通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 从下属的角度考虑问题。 从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。 二、常见误区 １、业务员 一些做业务或者技 术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。 工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。 这样的职业经理一般业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出成绩而被提升起来的，对管理并不擅长。 这样的职业经理通常很忙碌，原因是：第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们往往出错，需要他去补漏；第三，下属把自己份内的事把授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补缺。 这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的体现。 ● 以业务为主 职业经理 是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。 这种偏差使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的职业经理”。 特别是一些技术出身的职业经理，在大学里学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打道，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 ● 不懂管理 特别值得注意的是：这类职业经理虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。 认为管理没有什么，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属 没有不跟你干的”。 一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么 16 做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。 但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。 结果，部门搞得一团糟。 ● 对下属的业务或技术要求过严 以前角色偏差经常导致只从业务或技术的角度看待下属、看待问题。 由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。 结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手 出现。 ２、领主 这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。 认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。 将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。 ● 忽略自己角色的多维性 这类职业经理忘记自己的角色是多维的。 你不光是上司，而且还是下属，还是同事。 一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”意识的产生。 ● 将自己看成下属的保护人 所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。 下属首先是公司的雇员，是同事和事业伙伴 ，然后才是下属。 你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的工作授权，和你不是人身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。 ● 过分看重自己对下属的作用 下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。 而千万不要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。 在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己想像的那么重要。 ３、官僚思想 中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。 这种角色错位在于：我是经理，就是官。 官僚思想在某些职业经理身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。 今天不 17 能办就是不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。 ● 过分看重自己的级别 对按什么规格和级别对待自己等十分敏感。 比如公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我。 喜欢别人称自己为“总”，不喜欢被人称“经理”（许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了）。 ● 用级别看待遇 对什么级别应该享受什么工资和待遇，一点也不马虎。 其实，在公司里 ，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇可能相差很大。 ● 官僚作风 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。 在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法是否正确。 三、实现上司角色的要领 职业经理要较好地认知和践行上司角色，需要做好三件事情： １、做管理者应该做的事情 作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属 创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。 ２、正确处理业务与管理的关系 在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务。 中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。 高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必须是一个业务“高手”。 中层管理者必须面对大量的业务问题，对于这些问题，中层管理者必须予以回答和解决。 一般来说，中层管理者是最终解决者。 需要老板解决的问题，不可能是具体的业务问题。 18 除了业务问题，中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟 通、与其它部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。 总之，中层管理者必须懂管理、善管理。 一方面，中层管理必须通过下属们的工作才能达到目标，而这就需要有良好的管理；另一方面，中层管理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。 于是，中层管理者往往要陷入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必须二者兼顾。 处理好管理者和领导者的关系 职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不仅具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激励和引导员工。 职业经理要引导下属共同为公司的目标而努力。 本讲总结： 本讲主要讲述了职业经理在下属面前必须担当的五种角色，分别是管理者、领导者、教练、绩效伙伴和游戏规则的制定者和维护者。 但在现实中，有的职业经理往往不能正确认识其角色和作用，容易进入误区，把业务放在首位而忽略管理、把本部门置于自己的“势力范围”和“官僚思想”严重等。 要实现作为上司的角色，职业经理必须注意三个要领：一是做管理者该做的事；二是正确处理业务与管理的关系；三是处理好管理者和领导者的关系。 管理技能之二、时间管理 第五讲、对时间的分析 忠告： 我们都有相同的时间，时间稍纵 即逝，失去的时间是永远无法追回的。 真正的价值在于我们利用它做什么事。 我们只有１７６个小时来完成每个月的目标，只有２１１２个小时来完成每年的目标，只要时间一流逝，我们就一无所获。 让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱，你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。 时间是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。 19 一、分析时间的重要性 多数职业经理都很忙，经常加班加点，没有周末，没有休息时间，简直就是“忙碌”二字的化身。 由于职员经理的多维角色，他们在工作中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差异。 有没有方法提高时间的利用率，有尽可能多的时间去陪陪家人。 下面就来分析职业经理之所以忙乱的原因。 １、无计划或计划不周 由于职业经理经常碰到突发情况，所以，很多职业经理觉得计划对于他们没有作用。 总认为计划不如变化快，所以干脆不定计划。 计划是时间管理的前提，没有计划，也就谈不上有效的时间管理。 ２、工作无主次 工作总有主要与次要的差别，作为职业经理，由于他的很多工作会影响到其他人，因而在工作中，必须分清楚哪些事情是必须做的，哪些事情可以慢一点处理，哪些事情不必亲力亲为。 对于必须做的事情，不但要优先处理，还要规 定一个时限。 不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的工作。 有很多人按照先后顺序来安排工作，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在闪要工作上浪费很多时间，因为时间是有限的，必然用在重要工作上的时间就要相对减少。 这是优秀职业要避免的。 ３、不对下属授权 职业经理的主要角色是管理者，管理就要向下属进行有效的授权，通过下属去实现目标。 不向下属授权，很多工作都得由自己去完成。 总认为这个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由自己做，而下属无事可做。 这种情况实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做的很多 工作反而没有时间去完成，原因就在于把时间用错了地方，用在根本不需要亲自去做的事情上。 自己忙得不可开交，结果不但家人抱怨，上司和下属也不觉得你好。 上司认为你的工作效率低，员工认为你不认可他的工作能力。 总之，不向下授权往往会吃力不讨好。 20 ４、沟通不善 前面说过，企业７０％的问题是沟通障碍引起的。 关于沟通障碍引起的时间浪费主要体现在两个方面： ● 时间用于处理沟通不善带来的恶果 例如，某员工对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见，但是，这位员工却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，员工的个人看法 在众多员工和客户中传开，给公司形象带来消极影响。 作为上司，必须花时间去处理由此带来的负面效应。 如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要花费时间去处理私下议论带来的负面影响了。 ● 无效沟通 花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用于沟通的时间没有效率。 很多职业经理也认为花了大量的时间与下属进行沟通。 问题不是有没有沟通，而是沟通的效果如何。 沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。 沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。 ５、不良习惯 有的人把大量时间浪费在不良习惯上。 例如，喜欢在电话里聊天；在桌面上堆放一大堆 材料，用的时候就得花时间去找；有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特别敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工作效率不高。 对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间。 如果是普通员工，不良习惯只会影响一个人。 作为职业经理，要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响部门的工作。 事例： 人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。 让我们来分析一下任经理某一天的活动。 ８：３０上司找任经理谈有关公司 人力资源规划的问题，一直到１０：００。 １０：００正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了２０分钟。 １０：２０给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到１１： 21 ００。 １１：００处理文件报告等，到１２：００，还有一部分没有过目。 吃过午饭，看了一会儿报纸，聊了一会儿天，猛然想总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。 １４：００与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心， 本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求 等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。 １６：００刚写完公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。 １６：３０如集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到１７：００。 已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家，晚上又得加班了。 仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用。 电话干扰 —— 对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。 会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实 行有效控制。 上司不定期召见使时间具有很大的随意性。 喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。 对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。 事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。 工作没有目标和程序，就没有主动性。 没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。 不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。 乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。 二、时间分析方法 １、时间价值的计算 你的时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱。 进行时间价值的的计 算，可 22 以帮助你理解时间意味着什么。 ● 计算方法 成本价值法。 即年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比。 每周工作五天，每年就是２４２个工作日，合１６９４小时。