时代光华管理课程-全面预算管理

时代光华管理课程-全面预算管理内容摘要：

有效益。 所以，即使这个总经理在这个项目看走了眼，他在别的项目挣的钱能还得起亏了的投资。 企业怎么才能建立良好生产 经营秩序。 不是靠领导的临时指挥。 领导临时指挥越多，秩序越混乱。 通过预算的方法，把各部门在单位时间应该完成什么工作，做到什么要求，达到什么标准规定好，企业各部门按照预算来走，就不会出大问题。 领导应关注例外事件，预算没有的，制度没有的，流程没有的，这种情况下领导要亲自去解决。 制度有的，流程有的，预算有的，按预算走就是了，企业就会建立起良好的生产经营秩序。 通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。 资金是企业资源的集 中体现，而企业经常感到缺钱。 怎么把企业有限资金运用好。 预算是很重要的方法。 【案例 6】 有一位做工业空调设备安装的台湾老板，参与了黄河以北城市的肯德基分店的空调设备安装，后来在苏州工业园区建厂生产集成电路。 集成电路生产条件非常苛刻，指甲盖大小的集成电路就有几百万个电路，这要求车间的空气非常干净，灰尘落上去就成废品。 这个人是技术出身，对财务不太懂，对计算机比较懂行，就安装了一个企业 ERP，做了 16个月预算。 在清华大学纳米实验室的设备安装竞标的时候，他以最低的价格中标，他说是赔本干这个项目，势在必得，必须要 把这个项目拿下来，显示能力。 他当时有很多工程，最长大概要 16 个月的总工期，所以他就做了16个月的预算，然后开始调平衡。 有些工程已经完工开始回收钱，有的工程正在投资，有的工程正在做准备，调平衡以后，就可以用最少的资金保证项目完工。 结果通过预算和调平衡的方法圆满地完成了计划。 通过预算管理，使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用。 企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。 现金支出，迟早都要计入成本费用。 企业要想控制费用，很重要的工作就是从支出上把关。 企业控 制成本有两个渠道：一个是从支出上把关，一个是从消耗上把关。 预算是最重要的方法，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用非常有好处。 通过预算管理，使企业各级管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势，在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化，即预算要达到的目的是要提高各级管理者预见性工作能力。 为什么要强调预见性工作。 因为预见性工作代价最小，损失最少。 靠号召动员没用的，必须要靠方法，而预算管理是最有效的方法。 管理 需要通过一种制度，一种方法来改变。 ，管理不是靠说教，必须要靠制度来改变习惯。 通过预算管理，能够使企业逐渐提高各级管理水平，形成一种预见性的工作能力。 【自检 11】 全面预算的功能是什么。 ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案 11 【自检 12】 全面预算能达到什么样的目标。 ________________________________________ ________________________________________ 第 8 页 共 41 页 ________________________________________ 见自检答案 12 通过预 算管理，达到统一思想、规范生产经营管理、提高资金利用效果、降低成本费用、较好地应对市场变化五个目标，企业管理水平和经营效益就能得到很大提高。 四、 全面预算的内容 西方国家的管理历史比较悠久，已经形成了一套比较完善的预算体系。 我们把预算分为两大部分：业务预算和财务预算。 （一）业务预算和财务预算 1 业务预算主要包括四个内容：销售预算、生产预算、成本预算、费用预算。 业务预算也叫经营预算，也叫营业预算，它和经营活动直接有关。 整个预算体系应该以销售预算为龙头，因为企业要面对市场，根据市场用户需求来组织产品生 产销售，所以首先要编制销售预算。 只有把产品的品种、数量、销售收入确定了，才能编制生产预算。 产量、销量、销售品种有了，要编制生产预算，直接材料，直接人工，制造费用，生产预算就编制出来了。 有了销售预算、生产预算，营业费用预算、管理费用预算才能编制出来。 不同行业的业务预算内容有差别，房地产企业的预算重点是项目预算。 项目预算既包括销售费用，也包括成本费用，包括生产开发过程所产生的费用。 2财务预算主要包括五个内容：资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。 资本预算就是企业购置固定资产，无形 资产长期资产预算，这个预算主要跟企业战略发展规划相关，企业要上新的经营项目，要扩大再生产，要进行技术改造、设备更新，都需要固定资产投资、无形资产投资。 资本预算为什么和经营预算可以分开呢。 因为固定资产投资有时候它不直接影响当期经营效益，它是在完工以后，进入生产经营活动才有影响，在当期投入的时候不会有直接的影响，所以它是资本预算。 固定资产投资、无形资产投资在企业投资额大，回收期长，一旦投放将长期影响企业经济效益，因此这个预算很重要的。 现金预算叫现金收支预算，在整个预算里起到承上启下的作用，在整个预算体系中也是非常重要的。 现金预算可以说是上面五个预算的综合，因为销售预算带来现金收入，成本费用预算和资本预算带来现金流出。 销售预算带来的现金流入若大于成本费用和资本预算的现金流出，说明现金有节余，如果企业有银行借款，可以考虑还款；如果销售收入带来的现金收入小于成本费用和资本预算的现金流出，那么说明现金不足，要筹措资金。 现金预算作为一种管理工具，就更复杂一些，一般由企业财务部门编制就可以了。 现金预算出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就可以编制了。 企业资产负债的变化跟现金流入流出有很大关系。 产品销售出去钱收回来了， 银行存款增加了，存货减少了。 同样，还贷负债减少，货币资金、银行存款减少了。 现金流入流出往往跟资产负债变化，负债表内容有很大联系。 一般来讲，现金流量表编制出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就好编制了。 预计利润表根据什么编制呢。 根据业务预算、销售预算、成本费用预算，销售收入减成本费用就是利润。 美国的预算体系还是比较完善的，但是完全照搬也值得研究。 预计资产负债表和预计现金流量表这两个报表，没有会计数据只是根据预测来编制，能编制很准确吗。 费了很大劲，编这两个预计报表，对管理有多大作用。 也值得研究。 第 9 页 共 41 页 （二 ）年度预算和月度预算 企业在实践中经常把预算按照时间，划分为年度预算和月度预算，这样更好操作。 美国预算体系的内容，像销售预算、生产预算这些内容，从管理上更好一些。 年度的经营计划是个指标预算体系，这个预算体系出来以后，年度的经营总框架就清楚了，总纲领就清楚了。 因此，这个预算是非常必要的。 年度预算只是一个总体框架，总的指标体系，具体怎么执行。 要通过月度预算去执行。 月度预算一般从销售预算开始编制，月度销售预算，生产预算，成本预算，费用预算，现金预算，通过这套预算指导整个月度生产经营活动，也进行月度生产经营活动的 考核。 如果企业基础比较好的话，从头到尾都可以弄一套，但是企业全做起来，难度也比较大，所以在操作上，一般强调月度预算第一。 销售预算一定要编制，因为没有销售预算，整个销售活动就没有依据；有了销售预算，生产预算就好编制了。 生产预算是指导生产活动的，在这基础上重点做好现金预算。 成本费用预算不着急，因为它做起来比较难，一般是权责发生制，有些费用发生了，不能进成本，有些费用没发生，反而要进成本，不熟悉财务概念，弄起来很混乱。 五、 全面预算管理的组织领导 全面预算管理不是简单找几个人来算算账的事，它是一个系统工程 ，它是企业经营管理总的纲领，这个工作光靠财务部门是做不出来的，需要企业各部门的参与。 这个纲谁来抓呢。 最高领导人必须要抓住这个纲。 所以，这个管理需要有强有力的一个领导体系。 （一）预算管理委员会及其职能 拥有强有力的管理工作体系，才能把预算管理做好。 一般来讲，大的企业应该有预算管理委员会，大的集团公司更应该有预算委员会。 负责预算的全面领导工作。  预算委员会主任 一般由董事长或总经理来担任。 如果企业较大，董事长是专职的，就由董事长担任，如果董事长不是专职的，那么由总经理担任最好，副主任一 般由总会计师或财务部副总、财务副总经理来担任，也可以由主持日常工作的副总经理担任。 因为企业最高领导人是企业真正的当家人，当家必须理财。 而且预算不光是理财问题，它涉及到企业方方面面，预算做好了，能把企业全部工作带起来，所以这项工作必须有强有力的最高领导人参与。  预算委员会委员 是由公司的其他副总经理或者财务部门、人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部门、技术部门的负责人、部门经理作为委员会的委员，让企业中高层以上管理者尽量都要参与。  审核决定预算管理的总体方案 企业预算管理到底 怎么做，要有个总体方案，有些总体制度要高层管理者，尤其是预算委员会来做决定。 第 10 页 共 41 页  审核预算管理制度 预算执行过程中，制定、执行要有一套制度。  领导组织年度预算的编制 预算委员会重点领导年度预算编制。  根据公司战略规划目标，确定年度经营目标 预算委员会来确定年度经营目标。  审核批准公司年度预算编制大纲 规模比较大的企业，一般年度编制预算有一个大纲，把编制预算的总体思想、对市场的分析判断、指标的分解等通过大纲来说清楚。 各部门根据大纲来编制预算，这个方法宝钢用得比较多，近年编的预算做的比较好。 宝钢的管理方法基 本上用的是日本的管理方法，日本的预算管理做得不错。  审核批准公司年度预算主要指标  组织对公司预算指标和各公司、各事业部的指标分解 真正具体分解还是预算工作小组。  听取各公司子公司事业部关于年度预算指标的反馈意见  组织对预算执行情况检查考核  审核批准年度预算的修改 这些工作都是领导性的，都需要审核批准。 （二）预算工作小组及其职能 具体操作性的，测算性的工作，由谁来做呢。 预算工作小组。 因为预算编制过程中有很多事务性工作，而预算委员会不可能去做事务性工作，它主要是审核批准，把关而已。 组 很多具体工作是由预算工作小组来做的。 预算工作小组组长一般由预算委员会副组长来担任，一般就是总会计师、财务副总经理来担任，副组长由财务部或计划部负责人担任，组成人员由财务部、计划部、人力资源部等相关部门抽调。  制定预算管理的总体方案 具体来制定，把它写出来，交预算委员会审核。  制定公司的预算管理制度 草拟管理制度，交预算委员会审批。  编写公司年度预算编制大纲  组织公司年度预算指标的测算工作 预算目标怎么测算，领导只是提出大的框架。  组织公司年度预算指标的可行性论证 指标 能不能实现，要做专门的论证。  公司年度预算指标的在各个子公司，各事业部的分解工作 总的指标定下来，公司的各项指标、成本费用是各部门来形成的，收入肯定由几个部门来形成的，各个部门还有各项具体指标分解。  收集各子公司、各事业部对年度预算指标的反馈意见 指标分解下去，不可能完全统一，讨价还价、反馈意见要收集。  数据汇总公司专项预算和分预算草案，进行年度预算指标的综合平衡工作 一般比较大的企业要有分预算。 专业预算是按照专业部门来做的，销售部门做销售预算，生产部门是生产预算，财务部门有成本预算和费用预算，技术设 备更新的资本预算，这些预算只要专业预算。 同时下面有分厂车间，或者子公司分公司，他们做的预算叫分预算。 按照责任部门来编制预算分预算。 专业预算是从专业角度来考虑怎么做，那么分预算是从责任部第 11 页 共 41 页 门要完成多少收入，完成多少成本费用，这叫分预算草案。 这两个草案编制出来以后综合平衡，然后和整个公司的预算指标平衡。  预算编制过程的各项数据收集、传输、管理、保管工作 在做预算过程中，要做很多测算，要提供各种数据，这些工作都是预算工作小组做。 另外有些数据要提供给有关部门，有关部门算出来的数据要搜集上来。 此外，还有预算委员会交办 的其他工作。 预算工作小组工作量比较大，所以必须要有个专门班子。 企业规模小，有三四个人就可以；规模比较大的，必须要有足够数量的人来做这项工作。 第二部分 年度目标的确立 年度预算暨年度经营计划，也是企业年度经营计划的指标体系，是在企业年度经营总目标的要求下确定年度的各项指标，并将这些指标分解落实到各个部门。 因此，年度预算实际是按指标预算，这个指标预算实际上把企业总体目标，以及各部门的具体目标分解下去。 这样，企业就知道在计划年度应该干什么，达到什么标准，要达到什么要求，资源控制在什么水平。 因此，年度预算的编 制过程，也是年度经营目标和指标的论证过程。 编制过程为什么要时间很长。 它不是把指标分解下去就完了，而是要论证、磨合，要分析判断，因此这也是对企业公司职工的动员过程。 在制定指标的时候要由上而下，由下而上，反复多次。 在整个过程中要动员全体员工参与进来，。