时代光华—绩效管理实务讲义张晓彤

时代光华—绩效管理实务讲义张晓彤内容摘要：

在成熟的企业才适用。 员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下， 360 度反馈才有真正效果的。 在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做 360 度反馈。 因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。 沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做 360 度反馈。 如果是涨工资或发奖金，则不用 360 度反馈，让经理评判就足够了。 步骤４ 确定评估的时间安排 时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢。 组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。 一般的公司至少要半年考评一次。 为什么会这样安排呢。 因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工 进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。 所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。 管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。 步骤 5 保证评估公平 最后一个流程，是保持评估的公平。 这里重点介绍两个比较好用的方法。 ◆ 管理层评审 管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。 但最重要的是没有利害关系。 评审团来听员工的申诉。 员工说，你 5分里面给我打 1 分这很不公平，我的原因是怎样怎样。 经理说，我就给他打 1 分，我的原因是这样这样。 两方说完以后，由这个评审团来收集证据。 比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是 2 分，还是你的经理说的对，你就是 1 分，或是经理完全说错了，你应该是 3 分达标的，等等。 一定要设一个第三方来评审。 不能用逐级的申诉，为什么。 因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理 99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。 所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。 很多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。 ◆ 上诉系统（ Email） 其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。 大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。 要保证一些小事件得到解决，则需要通过Ｅ — ｍａｉｌ邮件系统来上诉。 人力资源部将设一个带密码的邮箱。 比方，可以开一个 “ 北方区人力资源部 ” 这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。 临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以 往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。 人力资源部三天一查邮件。 临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。 每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。 所以， Email 上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。 【自检】 对照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程。 具体步骤参考要点制定大流程。 绩效考评流程 绩效考核的小流程 绩效考核小流程的四步骤 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。 不合适的地方在哪儿呢。 步骤 1 制定标准。 这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。 把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。 而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。 那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢。 因此，一定要培训一线 经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。 步骤 3 根据标准进行反馈。 这又是一个非常容易疏忽的地方。 刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。 光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在 30 秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。 根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。 为什么要讲小流程。 因为有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。 而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。 如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。 【本讲总结】 本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包括五个步骤： ◆ 获取对该系统的支持， ◆ 选择适当的评估工具， ◆ 选择评定者， ◆ 确定评估的时间安排， ◆ 保证评估公平。 同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略记录绩效以后要及时给员工反馈。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工 【本讲重点】 人力资源 部和直线经理的角色划分 绩效考核培训策划与实施 绩效考核的三个主要类型 HR 和直线经理的角色分工 人力资源部同直线经理之间的矛盾 公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被 提拔上来。 这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。 尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。 这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是 50%对 50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。 【自检】 在你的公司中是否存在以上问题。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你是如何解决这些问题的。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 人力资源部的责任是什么呢。 是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。 所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。 建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。 我们已经知道人力资源与直 线经理是一对矛盾体，通过 “ 经理指南 ” 这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。 经理指南 绩效考核培训的策划及实施 经理培训 ——— “ 模块制 ” 经理培训，建议采用模块制。 所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。 每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。 经理培训的实施 在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远 不知道下一刻会发生什么事、时刻准备着冲上前去的职业，排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和直线经理。 培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们。 经理们每天业务很忙，而且经常开会，经常还要处理员工的纠纷，还要处理部门之间的事务，让他参加一个两天的急训，培训效果一定不好。 因为，培训中存在一个 “ 近音效应 ” 和 “ 首音效应 ” ，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。 所以，如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次。 一个星期 过去了，学员带着问题再来培训，回顾上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的。 所以，要记住对经理的培训采用 “ 模块制 ”。 绩效考核的三大类型 绩效考核的三大类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型 品质主导型 看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。 评估以这个员工的品质为主导。 这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。 因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。 所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。 有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。 但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。 【案例说明】 一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。 在面试中，同每一个应聘者只见了 20 分钟就让应聘者出去了。 当应聘者出门的时候，主管会突然说： “ 哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊。 你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也 参加了吗。 你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。 ” 每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说： “ 我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。 ” 而只有一个人说： “ 真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。 ” 最后谁入选了。 是这位说老实话的人。 这就是采用了品质主导法，也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，里面是有陷阱的，看的是他的品质。 而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不是看他忠诚品质，这些兢兢业 业、勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重， 100%里只需占 5%就可以。 行为主导型 行为主导，是说具体都干了些什么。 强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。 【案例说明】 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只 老鼠就给一条鱼吃。 这个猫想：我怎么能天天完成任务呢。 老鼠也不能天天捉到呀。 结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天 8 点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。 最终猫和老鼠达成协议。 这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。 效果主导型 效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。 【案例说明】 小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在 5 分里头给他打了个４分。 那么这４分是怎么得来的。 为什么没有评 5 分。 经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小 张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。 作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 这就是结果让人不满意，没有达标。 采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。 我们推崇第三种效果主导型。 【自检】 结合下表，复习绩效考核的类型及其特征，并简要阐述 自己在工作中会采用哪种考核类型，说明理由。 绩效考核的类型 【本讲总结】 本讲主要学习了部门经理和人 力资源部的角色分工，如何制定经理指南，如何策划及实施经理与员工的绩效考核培训。 人力资源部怎么帮助经理和员工安排培训。 经理培训采用模块制效果最佳。 介绍了绩效考核。