我国家族企业人力资源管理现状与对策研究格式后

我国家族企业人力资源管理现状与对策研究格式后内容摘要：

、衰退期。 纵观我国家族企业的发 展历程，从总体上来看我国的家族企业还处于发展的初级阶段，文章后面的研究也主要研究针对这一时期家族企业的人力资源管理与开发展开的。 随着企业发展到一定规模，家族企业管理模式的弊端也日益暴露出来，在人力资源管理开发方面已经捉襟见肘。 家族企业的特征 一、由家族成员创业，其创业资金主要来源于家族内部 大部分家族企业是以“家庭企业”为起点，成员几乎来自同一家族，逐渐以企业创始人核心，沿着血缘、亲缘、地缘等，由近及远、由亲及疏组成一个组织结构，发起资金也是来自于家族内部。 二、对外人的信任感低，家族成员参与企业的程度 高 家族企业的创建者普遍认为“同族同心，非我族类，其心必异”，我国是以自己为中心，以血缘关系向外延伸的文化，对人的信任建立在血缘关系的基础上，作为一种看不见的注重血缘纽带的宗族制度深深影响着中国人的行为方式，因此在家族企业内会按照血缘、亲缘、地缘等的顺序，形成一个关系由亲到疏、由近到远的信任关系，对没有血缘关系的外人普遍缺乏信任。 三、“子承父业”是家族企业继任的主要模式 在受着文化传统影响的我国，父母一般将子女看作是自己生命的延续，他们的希望与 3 梦想就是将自己建立的事业传递给自己的子孙。 对家族企业创业者来说 ，要想保持对企业根深蒂固的家族支配，就将企业控制权通过血缘关系传递下去，并遵从“长幼有序”的原则，一般长子作为传承者的几率相对较高。 由于社会信用体系以及我国职业经理人市场的不健全，使得从家族外部选拔接班人还不成熟，比如“”，红豆集团于 1999 年花巨薪聘请职业经理人担任总经理，但一年后以失败告终，最终继任者还是选择了儿子。 家族企业的优势 近年来，有些学者把家族企业说成是一种与先进的现代制度不相容的落后组织模式，本人认为这是一种偏见。 世界 500 强中 1／ 3 是家族企业，如“杜邦”、“沃而玛”等；而我国由刘氏家族 所有与此同时控制的希望集团是家族企业做大做强的一个典型例子，另外，如“方太”、“传化”等家族企业也都在各自的领域做出不俗的成绩，成为雄霸一方的大型家族企业。 家族企业之所以能在历史发展舞台上常胜不衰，是因为家族企业有着其独有的优势： 一、能较快地完成原始资本的积累而获得竞争优势 家庭的凝聚力是家族企业融资来源的最初的渠道。 利用血缘和亲缘关系，家族企业不仅容易获得创办企业的人力资本和物质资本，而且凭借家族成员之间特有的血缘关系等相关的社会网络资源，以较低的成本迅速聚集人才，甚至不计报酬，能够在短时间内获得竞争优 势。 特别是在我国市场经济发展初期，市场秩序不够正常、产权和契约法规尚不完善、契约的履行得不到可靠保证的情况下，减少了企业创立的风险。 二、决策迅速，执行有力，心理契约成本低 在信息社会，有胆识、能当机立断的人才能真正把有价值的信息变成财富。 家族企业管理的集权性决定了决策的快速性。 在执行上，从家族整体利益出发，成员之间容易达成共识，加上业主权威，能够在执行中很好地贯彻决策者的意图。 这样的企业往往能比竞争对手更快地升降价格并更有效地整合资源。 家族成员彼此之间的信任及了解程度远高于非家族企业的成员，加上经营权与所 有权的合一，家族企业的总代理成本较非家族企业低。 三、家族企业创业者的人格魅力的示范作用强 我国家族企业的创业者大多具有中华民族的优良传统，他们勤俭、吃苦耐劳，相对于用规章制度进行管理，这种示范作用会产生较强的感染作用。 家族企业的劣势 随着市场的扩大与竞争的加剧，以及现代企业制度的进一步推进，家族企业自身弊端开始影响其发展壮大。 一、以血缘关系或个人情感处理利益关系，管理的专业性与规范化较弱 家族企业的创建往往是家庭成员共同创业的结果，夹杂着复杂的感情和血缘关系。 家 4 族内成员可能为了自己的既得利益，或者帮助 利益相关者获得更多利益迫使业主实施“人治”，管理上的规章制度就形同虚设了。 二、以个人信任为基础，决策权大多集中于个人 在国家大力推行现代企业制度的舆论影响下，不少家族企业对自身发展模式失去信心。 有些企业费尽心机将亲属从具体管理工作上撤换下来，再套上现代企业制度的“外衣”，以表明自己摆脱家族企业决心，但在人事任用方面实际上依然是个人信任为基础，是基于家庭关系建立起来的内部信任，这实际是从形式的泥潭出来，又走向实质性的陷阱。 三、易固守创业时的主营业务，战略调整困难 由于家族第一代成员在创业伊始时所付出的艰辛 ，他们往往会对那时帮助家族兴起的主营业务有着特殊的感情。 可时过境迁，战略的选择往往受心智模式的影响，结果导致公司发展随环境变化的滞后。 在既缺少政府提供公平的竞争规则，稳定的交易秩序，又缺少支撑大规模交易必需的社会信用制度的大环境下，我国家族企业的优势可能更占上风。 8090 论文网 二 现代人力资源管理概述 从人力资源管理的概念入手，详尽说明人力资源管理的基本内容、现代人力资源管理区别于传统人事管理的表现方面以及人力资源管理的发展新趋势。 人力资源管理的基本内容 “人力资源”这一概念最早由约翰 R康芒斯 (J R Commons)提出的，著名管理学者彼得德鲁克 (Peter Drucker)于 1954 年首先正式地加以明确界定。 人力资源是组织中一种具有自主创造力和巨大潜能的特殊资源形式。 综合国内外学者的研究成果，笔者认为人力资源管理就是组织管理活动的一个环节，为了实现组织目标而对组织中最具潜能的资源一一人力资源进行有效整合的过程。 人力资源管理主要包括以下内容： 一、招聘工作 招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到 本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 往往以文凭、资格证书、工作经验作为筛选标准，是一个人力资源采购和选择的过程。 作为人力资源的配置方式，招聘工作直接关系到企业人力资源的形式。 二、培训工作 5 培训 (Training)是基于组织目标而进行的提高员工知识、技能，挖掘员工潜力，提升员工素质和团队组合效能的过程。 培训是一种人力资本投资手段。 传统的培训一般指知识和技能的培训，现代意义上的培训还包括文化理念提升、心理素质优化、潜能开发等方面的培训，发挥出人力资源开发、增值的手段作用。 三、薪酬管理 作为人 力资源价值分配的表现形式，薪酬的概念已不像一般人理解的工资那样狭窄，它是员工从事企业所需要的劳动而得到的货币形态和非货币形态的报酬。 薪酬管理是一套把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程。 薪酬方案实际上是一种利益分配格局，由于各个利益主体对自身利益最大化的追求，在企业整体利益格局中存在着永恒的利益博弈关系。 四、绩效考核 在管理学上，绩效是指工作的成绩和效益。 它是衡量企业各职能部门和员工个人工作表现的标志。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对植物所规定责任的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理方法。 五、激励机制 激，是诱发动机；励，是强化行为。 是为了特定目标而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程，它是人力资源行为指导的一种机制。 前面所提到的培训、薪酬、绩效都是激励的方法和途径。 现代人力资源管理的发展趋势 知识经济时代，企业人力资源管理正经历着前所未有的来自知识与创新的力量、信息网络化的力量、全球一体化 的力量等各种力量的挑战与冲击，为了顺应新经济时代的要求，人力资源管理呈现出新的发展趋势。 人力资源管理战略地位的确立 今天，传统的生产经营观念越来越难以在消费市场找到生存空间，取而代之的是以传递顾客价值最大化为经营理念的企业正为当今的企业所推崇。 这种经营理念更多的要求企业站在顾客的角 度思考问题，制定正确的战略并坚决地实施。 这种经营环境转变给企业带来了巨大的压力，使企业高层管理者纷纷要求人力资源管理部门提供除传统职能之外的服务，即从企业作为内部非经营服务机构角色向参与企业战略的制定，并协助实施的战略经营角色 转变。 人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。 6 更加注重对知识型员工的开发与管理 知识经济时代企业的核心优势取决于人力资本优势，人力资源管理的重心是如何开发与管理知识型员工，注重对员工的潜能评价，提供多元的价值分配形式。 知识型员工创造了企业绝大部分的价值，而人数在企业中所占比例却未必很大，知识型员工由于具有专门的知识和技能，他们更侧重于自我实现，在工作上自主性较强；更多地忠诚于自己的专业，相比之下对企业的忠诚度较低：追求自我价值的实现， 追求终身就业能力，学习意愿强烈，注重企业对其个人价值的认可；他们有强烈的成就欲望，需要有挑战性的工作，需要展示自己的舞台，需要个人发展的空间。 企业一方面授权给员工，让其有一定的工作自主权，另一方面却有面临授权所带来的风险。 知识型员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，使其具有较高的流动意愿，由于流动的加快，企业要面临承担人力投资的风险。 知识型员工的分工体系是一种模糊定位，强调跨部门、跨职能的团队合作，要求人力资源进行分层分类的管理，确定价值评价体系及评价机制，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业 所需要的人才脱颖而出。 虚拟人力资源管理模式的出现 20 世纪 90 年代后期，在经济全球一体化的大环境下，竞争压力迫使企业降低人力资源成本，以实现主要业务目标和增加利益相关者的价值。 目前大型跨国公司中非常普遍的将组织的人力资源管理活动委托给组织外的公司承包，这样既减少了组织人力资源管理成本，也能直接得到人力资源管理专家的指导。 为了降低成本，借助于信息技术的发展以及网络的普及，近年来，人力资源信息系统 (HRIS)进入公司局域网，让管理人员和员工能直接与因特网上的外部供应商联系。 技术的快速变化，要求在人力资源和信息 技术专业人员之间建立更强的伙伴关系。 人力资源部必须提供连续双向的员工交流，提高工作满意感，在日益竞争的人力资本市场留住人才。 欣启论文网。