组织理论与设计论文-从组织理论与设计的角度浅析中外企业的成功之道——海尔与ibm对比分析(编辑修改稿)

组织理论与设计论文-从组织理论与设计的角度浅析中外企业的成功之道——海尔与ibm对比分析(编辑修改稿)内容摘要：

立国际品牌。 这些可以借鉴 IBM的扩张之路。 并且其组织结构随着业务的扩展如何改革重建。 6 二、组织目标对比 （一）、海尔集团的公司 使命和愿景 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。 （二）、 IBM 的使命和愿景 IBM公司的使命是无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。 IBM公司现在希望把自己 数据分析 和 业务流程 方面的专长，与一个叫做“ Smarter Commerce”的新创意相结合，来帮助供应商了解什么是消费者想要的，以此帮助供应商找到更好的目标用户。 三、组织结构对比分析 （一）海尔集团各阶段的组织结构 工厂制（金字塔型） 80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。 因为当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导。 它的优点就是比较容易地控制到终端。 直线职能在企业 小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。 但企业大了这样就不行了。 7 事业部制 海尔在 1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。 海尔集团于 1996年开始实行事业本部制， 1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心， 事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。 在事业部制结构模式下，海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。 虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。 这种结构对于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、小家电等多 种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。 总之，事业部制的结构模式虽然适应了当时社会经济发展的需要，但随着社会经济形式的不断改变和海尔集团的不断发展壮大，其企业组织结构图还需要进一步改进完善，只有这样海尔才能做大做强，跻身世界企业前列。 8 二级子集团制市场链结构图 当时中国即将加入 WTO，瑞士达沃斯年会召开。 报告称 21世纪企业生存有三个条件：一是企业内部的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能够在网上销售的战略。 在这中形势下， 海尔把“联合舰队模 式”延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。 集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。 在二级子集团制市场链结构的支撑下， 20xx年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到 ％，依然保持第一。 （二） IBM各阶段的组织结构分析 金字塔之殇 在郭士纳任 CEO前， IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时， IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。 前 CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的 IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳。 ），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。 许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。 矩阵式改造（多维矩阵） 把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫， IBM历史 悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户 CEO，感动了客户也惊醒了 IBM人；以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过 5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让 CEO能快速掌握世界顾客需求， IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的 9个层级缩短到 4层、 9 四、公司战略对比分析 （一）、海尔集团战略分析 海尔能够取得如此举世瞩目的成就和海尔各个阶段正确的发展战略是分不开的。 本文通过对海尔集团各个阶段的发展战略进行详细的介绍，同时分析各阶段发展战略对海尔产生的影响和帮助。 海尔集团的发展可以概括为四个阶段： 名牌战略阶段 （ 19841991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。 多元化战略发展阶段 （ 19921998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 国际化战略阶段 （ 199820xx)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。 全球化品牌战略阶段 （ 20xx年 ），为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 20xx年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段；全球化品牌战略阶段。 其目的是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔集团发展战略存在的问题和解决办法 （ 1）扩展过快导致利润的下降 海尔的可持续发展的最大资源之一，利润，在逐步下滑，现金流极其危险，不足以支撑海尔的全球化战略，风险极大。 这一点很值得关注，随着海尔的急剧扩展，这也必然导致不可能把精力集中在一个行业上， 这也带来也一个负面的影响，那就是很多行业出现亏损甚至退市的现象。 海尔空调在近两年的表现不尽如人意，在 20xx年还出现亏损状况。 另外，早在 20xx年，海尔由于在微波炉市场上的无利可图导致最终不得不撤离微波炉市场。 10 我们要解决海尔集团这个问题首先要让海尔停下脚步来进行衡量，必将一个企业的最终目标是实现利润的增长，就算是成为世界规模最大的企业而导致年年亏损那将是毁灭性的。 现在越来越多的企业已经把战略发展的重心放在做强而不是一味的寻求做大，应该是在做强的基础上再进行做大。 所以海尔应该回过头来把现有的行业做强， 把现有的市场做牢固再去考虑扩展。 也只有这样才能让企业减小风险，实现长期稳定的发展。 （ 2） 全球化人才比较匮乏 一个企业要实现全球化，首先关键在于人才全球化，不仅是海外分支机构，主要是国内高层管理团队与核心技术人才，需要培养并引进大批跨国企业工作或海外工作经验的，具有全球化素质与行为模式的国内人才，并有步骤地引进国外人才。 海尔应该在进行全球化战略途中加快全球化人才的引入，特别是在企业的高层管理中引入一些拥有国际化大公司经验的高级管理人才来进行对企业进行战略上的规划，这样才能让全球化真正不多走弯 路，高效的进行全球化。 （ 3） 监管问题凸显 海尔的不计成本的扩张战略，留下了很多管理后遗症，在很多时候已经不具备成本的控制能力，组织对持续盈利的追求比较麻木，积重难返。 这也是海尔母公司存在的又一大难题，毕竟孩子多了管起来就会出现很多的问题。 在监管方面的问题必然会导致海尔担负起巨大的风险，一旦资金链发生断裂，那么将会出现相当可怕的后果。 所以海尔母公司应该要加强对旗下子公司的有效监管，让他们保持健康有效的发展，要建立起相对独立的责任制度，让子公司能够真正的自我创新实现利润。 我们在解 决文化差异的时候应该注意做到入乡随俗，要深刻的了解和学习不同国家的文化和管理经验，只有这样才能真正的实现海尔最终的国际化。 （二）、 IBM 公司的战略分析 IBM公司的竞争战略与快局次席战略 （ 20 世纪） 提早宣布新产品的推出； b、捆绑战略； c、拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的 IBM主机； d、主机价格高，接口设备价格低； e、免费训练使用者； f、进行价格歧视，提供教育机构价低的价格； g、如果客户计划转换到竞争者的机种， IBM将拒绝展延它的契约； h、垂直整合，进入计算机租赁业。 增长型战略 （ 21 世纪） 从 20xx年到 20xx年， IBM积极推行增长型战略，通过横向一体化。