德隆战略管理流程和制度-doc

德隆战略管理流程和制度-doc内容摘要：

源部备案，作为考核依据。 偏差分析 偏差纠正措施和解决方案 重大经营、整合偏差 20% 1020% 10% SBU季度偏差 分析报告 执 委会 SBU半年、年度 偏差分析报告 战略部 股东意见书 SBU董事会 联合 分析 财务部 投资部 战略部 股东意见书 SBU董事会 执委会 跟踪 战略部 偏差纠正专项报告 执委会 专题报告 研究解决方案 执委会 有关材料 人力资源部 备案 管理资源吧海量管理资源免费下载 20 SBU战略收缩和退出程序 以下情况时可以提出 SBU 战略收缩和退出的建议，《 SBU 战略收缩和退出建议》都必须包括实施方案 SBU在制定战略规划过程中 ，对原有不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能产生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。 SBU在规划实施过程中，由于外部环境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等）出现变化， SBU提出战略收缩和退出报告交战略管理部。 战略管理部有关人员在行业研究、核心竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退出时，提出《 SBU战略收缩和退出建议》。 投资管理部、投委会在相关研究过程中可提出《 SBU 战略收缩和退出建议》，交战略管理部。 战略管理部受理《 SBU 战略收缩和退出建议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和 SBU会商，形成意见后报执委会，执委会在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施部门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给SBU董事会。 SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组织实施，必要时战略管理部协同相关部门给予协助，战略管理部跟踪监督。 SBU 战略收缩和退出建议 协助 监督 SBU 战略部 投资部 投委会 战略部 SBU 人力资源部 投资部 财务部 行政部 会商 会商意见 执委会 股东意见书 审批 战略部 SBU董事会 批准 实施 战略部 相关部门 管理资源吧海量管理资源免费下载 21 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 核心竞争力是指企业在特定市场中 为客户创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能力， 核心竞争力是集团决定进入 或退出行业，及发展规模和速度的基本依据。 SBU必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分， SBU核心竞争力培育计划贯穿在 SBU战略规划的实施过程中。 SBU在年度经营计划制定和实施过程中，必须明确加强核心竞争力的具体措施。 战略管理部组织人员 每半年 对 SBU 核心能力鉴定评估，与 SBU共同编制《 SBU核心竞争力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定，并在每年的战略规划研讨会上确定。 对已具备的核心竞争力，战略管理部与 SBU共同商讨提出核心竞 争力的监测指标，并形成固定的 《 SBU核心竞争力的监测指标》 格式由 SBU按季度填报，作为战略管理部监测依据。 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业，SBU应严格控制此方面的新增投资，战略管理部将监测 SBU 不具备核心竞争力的新增投资 或退出。 在 SBU的并购和新的战略性投资可研中，核心竞争力分析是必备要件。 不具备 战略规划 年度经营计划 核心竞争力规划 核心竞争力培育措施 核心竞争力鉴定表 具备核心竞争力 SBU 战略部 执委会 认定 战略部 SBU 核心竞争力监测指标 SBU 填报 战略部 控制新增投资 /退出 管理资源吧海量管理资源免费下载 22 7. SBU 并购整合监督流程 并购管理指导流程 SBU并购案的提出和推荐程序 SBU战略规划中应有专门部分阐述其并购规划。 规划中应提出并购目标和 方案，没有明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支持作用。 并购是集团业务快速发展的主要手段之一，战略管理部应在每年的集团战略规划中根据各 SBU、非 SBU的并购规划提出集团并购规划，明确并购的方向、原则和目标。 集团各部门、各经营单位均可提出《并购议案》，战略管理部是有关 SBU《并购议案》的正式受理部门。 有关 SBU的《并购议案》亦可直接推荐给 SBU相关部门。 SBU拟立项但未列入其战略规划中的并购应正式向战略管理部提交《并购议案》。 战略管理部会同投资管理部审议《并购议案》，确 定立项的，由战略管理部向执委会提交《正式并购议案》。 《正式并购议案》必须包括以下要件： （ 1）提出并购的理由和相应的论据 （ 2）并购目标的现状和近 3年的历史资料 （ 3）并购后 SBU三年经营效果预测模拟 （ 4）影响和控制并购目标的关键人员、机构及其与并购目标的利益关系 （ 5）实施并购的方法和程序 （ 6）推荐的实施并购的项目组成员 （ 7）并购后整合的建议 确定立项 各部门 各经营单位 并购议案 战略部 SBU 投资部 审议 正式并购议案 执委会 战略规划 管理资源吧海量管理资源免费下载 23 对并购目标企业的论证程序 对并购目标企业的论证内容和方法：见 服务于战略投资的目标企业研究，和 并购目标企业经战略部组织论证后，由战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指导意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部编制并购方案和实施并购。 并购案的批准程序 SBU战略规划中已明确目标的并购在规划批准后即视同批准。 在规划中没有明确目标的 SBU的并购， 包括： （ 1）对外参股设立新公司（包括二板）； （ 2） 独资成立； （ 3） 收购。 按投资额，在： （ 1） 500万元以内的， SBU上报，战略管理部审批； （ 2） 5001000 万元的， SBU 上报，战略管理部组织论证，报主管执行总裁审批； （ 3） 1000 万元以上的， SBU 上报，战略管理部组织论证后， 向执委会（或董事局）提交《正式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正式并购议案》后 15日内审批。 战略部负责将 SBU的并购议案审批结果以《股东意见书》方式通知 SBU。 执委会（或董事局）批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。 战略部 目标企业论证 评估报告 并购指导意见 执委会 批准 1000万 5001000万 500万 战略部 批准 批准 正式并购议案 执委会 审批 战略部 股东意见书 SBU SBU董事会 批准 实施 SBU 并购议案 审批 执行总裁 评审 批准 审批 管理资源吧海量管理资源免费下载 24 经执委会批准的 SBU的《并购议案》须经 SBU董事会审议批准方可实施。 并购实施管理程序 SBU是其相关并购案的执行主体，但经SBU授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发《并购任务通知书》 ，战略管理部是与并购目标公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管理部确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加并购项目组（并购项目组必须有法律顾问参加），并决定谈判组长 ,同时，战略管理部开始 监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方案》。 并购实施结束后，并购项目组向 SBU董事会和战略管理部提交《并购工作总结报告》，之后项目进入整合重组程序。 并购效果的评估程序 ，撰写《并购效果评估报告》，报执委会并送 SBU。 分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的评价。 整合管理指导流程 SBU负责与其相关并购的整合工作。 SBU的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的《整合方案》 ,战略管理部咨询诊断师可根据 SBU的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。 以下情况下 SBU应战略部 SBU 授权 执委会认为必要 并购任务通知书 投资部 并购实施 成立并购项目组 并购工作总结报告 SBU董事会 战略部 战略部 并购效果评估 并购效果评估报告 执委会 SBU 管理资源吧海量管理资源免费下载 25 向战略管理部提交《整合方案》并由战略管理部组织审议： （ 1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的并购案。 （ 2） SBU 委托投资管理部组织实施或 SBU 独立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提交《整合方案》的。 《整合方案》依据以下历史资料制定： （ 1）并购提案中的整合建议； （ 2）在并购过程中提出的《整合草案》。 《 整合方案》 必须包含以下内容： （ 1）业务重组方案 （ 2）激励方案 （ 3）组织和人事方案 （ 4）整合后的财务模拟 ，提出意 见，以《股东意见书》送至 SBU。 SBU 应将经董事会批准的《整合方案》送战略管理部备案。 整合过程的监督程序 SBU整合过程进行监督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU董事会批准的《整合方案》，监督的工具是《 SBU 整合进展表》。 整合过程出现的偏差较小时，战略管理部向 SBU提出建议并跟踪，当出现重大和紧急偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执委会报告，执委会在 5个工作日内研究，并将建议用《股整合方案 SBU 战略部 战略部咨询诊断师 审议 法律顾问 明确投资部牵头 组织实施的并购案 SBU 委托投资部/SBU 独立实施但战略部署要求提供整合方案的的并购案 审核意见 股东意见书 SBU董事会 整合方案 批准 战略部 目标基本实现 重大、紧急偏差 监督 偏差较小 整合方案 SBU整合进度表 战略部 整合过程 建议 SBU 介入协助 整合过程 战略部 报告 执委会 研究 股东意见书 SBU董事会 纠正偏差 战略部 SBU 认定结束 重大整合失误总结报告 战略部 管理资源吧海量管理资源免费下载 26 东意见书》通知 SBU董事会，及时纠正偏差， 对重大整合失 误向战略部提交《重大整合偏差总结报告》。 当整合基本实现《整合方案》提出的目标时，战略管理部会同 SBU认定整合过程结束，进入正常战略管理程序。 整合效果评估程序 整合效果评估主要依据是《整合方案》，评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合后组织结构的稳定程度、员工的满意程度。 整合结束后， SBU 应向战略管理部提交《整合效果评估报告》。 由战略管理部组织审议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部将对整合效果作二次评估。 战略管理部 将依照《整合效果评估报告》和《重大整合偏差总结报告》向人力资源部提出《对 SBU相关人员的奖惩建议》。 整合方案 SBU 整合效果评估 整合效果评估报告 战略部 审议整合效果 二次评估 奖惩建议 重大整合偏差总结报告 人力资源部 管理资源吧海量管理资源免费下载 27 8. SBU 非收购重大投资管理流程 重大投资是指不在《 SBU战略规划》和《 SBU年度经营计划》内的新的投资项目。 此类投资项目 1000万及以内的， 《项目投资计划书》 由主管执行总裁审批； 1000 万以上的投资项目由执委会或报董事局审批。 法律顾问的法律意见书是审批必备文件之一。 经审批后的投资项目，由战略管理部以《股东意见书》送至 SBU。 如需要论证的，战略管理部会同投资管理部、财务部、人力资 源部、外部专业机构和 SBU进行投资可行性论证，评估投资方案的可行性，形成《 SBU非收购重大投资评估报告》并提交执委会决策。 决策意见由战略管理部用《股东意见书》发至 SBU，由 SBU董事会批准，《项目投资计划书》获得批准后，由 SBU 负责实施，战略管理部支持和监督实施过程。 项目结束后， SBU上报 《项目投资总结报告》，战略管理部负责对投资效果作出评估 需论证项目 =1000万 1000万 SBU 项目投资计划书 战略部 项目投资计划书 项目投资计划书 评估报告 审批意见 执行总裁 执委会 董事局 战略部 投资部 财务部 人力资源部 外部机构 SBU 论证 股东意见书 批准项目计划书 实施 评估。