央企管理提升活动工作方案

央企管理提升活动工作方案内容摘要：

，帮助所属企业营造良好的外部环境；结合国资监管的相关要求，围绕活动重点领域，适时召开现场会、专题经验交流会，分批推出企业管理典型经验，供企业对标学习；聘请国内外长期从事经营管理研究的教授、行业专家，与企业内部管理专家一起组成管理诊断小组，开展管理诊断工作，帮助企业找准问题、优化方案，并在企业实施过程中提供咨询支持。 （四） 评价表彰。 活动期间，集团公司将对所属单位管理提升工作情况进行评价，并纳入所属单位领导班子综合考核评价工作；活动结束时，召开总结表彰大会，认真总结所属单位开展管理提升活动的成效，表彰先进企业和先进个人，交流本次活动的典型经验，推动所属单位持续开展管理提升工作。 中国能源建设集团有限公司开展管理提升活动安排表 实施阶段 实施环节 时间 主要活动内容 责任单位 第一阶段：全面启动、自启动、学习提2020 年 3－ 5 月 集团公 司成立活动领导小组及工作办公室。 集团公司 宣传动员。 集团公司召开 集团公司 我诊断阶段 高环节 动员会，部署活动开展。 学习讨论。 开展主题讨论活动，提高思想认识。 集团公司、所属单位 诊断、找准问题环节 2020 年 6－ 8 月 集团公司组织检查和各单位自查，通过分析查摆，找出提升管理的薄弱环节和突出问题，形成自查报告。 集团公司、所属单位 第二阶段：专项提升、协同推进阶段 方案、细化措施环节 2020 年 9－ 12 月 所属单位制定本单位管理提升活动方案，分解各项任务，明确工作目标，细化工作措施，确 定工作进度。 总部各部门、事业部及所属单位 提升、全面整改环节 2020 年 1－ 8 月 认真整改存在的问题，细化管理提升方案，明确管理提升目标，量化管理提升内容，制定具体实施措施。 总部各部门、事业部及所属单位 第三阶段：持续改进、总结评价阶段 评价、持续改进环节 2020 年 9－ 12 月 组织对各部门、事业部及所属单位进行活动检查评价，提出持续改进意见。 活动领导小组办公室 经验、表彰先进环节 2020 年 1－ 2 月 全面总结管理提升活动，形成总结报告，对工作中的亮点进行宣传报道，筹备召开总结表彰会议，对先进单位和个人进行表彰。 集团公司、所属单位 中国黄金集团公司《实施管理达标 夯实管理基础 形成长效机制 为建设世界一流矿业公司保驾护航》 中国黄金集团公司成立于 2020 年，是集地质勘探、矿山生产、冶炼、加工与销售、及黄金流通于一体的综合性大型矿业公司，是我国最大的黄金企业。 一、围绕发展主题，立足黄金实际，启动基础管理达标 黄金矿山地处偏远，规模小而散。 黄金集团的矿业企业分布在全国 26 个省区，既有生命禁区、高寒缺氧的西藏高原，也有高纬高寒，冬季漫长，最低达到零下 47 度的 内蒙古草原，还有百年开采历史，地下开采达到亚洲最深的长白山区，更有荒漠、边远、戈壁等人迹罕至的无人区等深山险壑。 受环境限制，长期以来黄金集团基层企业普遍存在管理意识淡薄、管理理念不一、管理水平不齐等问题，抑制了企业活力，制约了企业发展。 2020 年以来，在国务院国资委的领导下，黄金集团新一届领导班子坚持以科学发展观为主题，以转变经济增长方式为主线，广泛开展 “落实科学发展观，实现又好又快发展 ”的大讨论活动，提出和明确了战略宗旨、产业定位、发展理念、竞争模式，完善和制定了 “十一五 ”规划和 “四年翻两番 ”的目 标，以 “超常规思维、跨越式发展 ”的全新理念，按照分类指导、分别组织实施的原则，积极推进了思想、战略、布局、管理四大改革。 为确保战略目标的实现，黄金集团围绕 “建设世界一流矿业公司 ”的愿景，以 “基础管理出实效，企业发展上台阶 ”为切入点，按照 “谋划长远、立足当前、统筹规划、规范操作、打好基础、扎实推进 ”的思路，把加强基础管理作为实现科学发展的重要载体和实现途径。 2020年黄金集团开始推行管理流程再造，实行以战略为导向的管理流程及工作流程的调整与再造，建立了以业绩为导向的目标体系、岗位责任体系、考核评价体系 与激励体系，各项管理工作逐步纳入规范化的轨道。 以 “管理达标年 ”和 “成本管理年 ”为主题实践活动， 2020 年 4 月成立了由总经理、党委书记孙兆学任组长，副总经理刘丛生任副组长的黄金管理达标领导小组，负责基础管理达标活动的统一领导；在运营管理部设领导小组办公室，负责活动的组织领导和具体指导。 通过全面启动基础管理达标活动，明确了总部 “建立标准，监督检查、考核奖惩 ”的定位和对基层企业 “全面落实，责任到人，执行到位 ”的要求，逐步将以 “八项指标 ”为核心的基础管理达标融入黄金产业链的每一个环节，内化于心，固化于制，植 入到员工的行为规范中，形成适应又好又快发展要求的经营管理模式，增强了管控能力，提升了管理水平，提高了员工综合素质，强化了核心竞争力，夯实了企业基础，树立了 “中国黄金 ”品牌，极大地推动了黄金集团的发展。 2020 年黄金集团超额完成 2020 年初提出的总资产、利润、资源量、收入四项指标 “四年翻两番 ”的战略目标。 2020 年主要指标又接近翻一番，主要技术经济指标上牢牢占据国内黄金行业第一的位置，充分彰显了中央企业雄厚的综合实力和行业影响力。 二、细化核心指标，坚持落实导向，扎实推进活动开展 黄金集团 从细化核心指标开始，坚持落实导向，突出实际效果，统筹安排，精密部署，以 “强化意识，统一思想 ”、 “确立标准，树立标杆 ”、 “辅导督查，逐一落实 ”、 “严格验收，奖惩并举 ”四大步骤为抓手，按照循序渐进、环环相扣、紧密结合的原则，推动活动扎实开展。 (一 )细化分解，明晰指标。 结合黄金集团生产经营实际，针对共性问题和不足，细化分解基础管理关键因素，明晰、制定了八项核心管理指标 : 一是计量台账信息，通过完善基础数据管理方法，实现生产经营全程可追溯。 二是定额定员，通过完善人力、动力、材料、费用等 控制手段，实现人员构成与成本消耗的最优组合。 三是定置管理，全面实现现场管理的规范化和科学化。 四是标准化工作，通过健全标准体系，实现全流程的标准化管理。 五是规章制度建设，通过健全规章制度体系，实现全岗位制度化管理，进一步提升制度执行力。 六是班组建设，通过增强企业基层组织凝聚力和战斗力，激发基层企业的活力。 七是三大规程，通过进一步规范技术、岗位、设备操作规程，确保人员、设备的安全运营。 八是激励机制和基础培训，提升广大员工岗位技能和提高工作质量。 （二）强化意 识，统一思想。 启动之初，部分企业存在着重效益轻管理、重形式轻落实、重投入轻效果和全员动员不足等问题。 有的企业领导认为达标只是 “形象工程 ”或 “表面文章 ”，或是认为达标只是 “一场运动 ”或 “一阵风 ”，做好形象工程即可，内涵并不重要；有的认为达标主要靠投入，只要花钱就能办到，认为效益好就是管理强；有的企业没有全员开展达标活动，认为只是达标只是一项专项工作，一个副职主抓，企管部门即可完成这项工作。 针对这些思想误区，集团领导高度重视，及时采取措施，要求企业转变思想，加强认识，进一步明确活动的内涵和意义， 要求各企业将工作重点放在 “建立健全计量、台账 ”、 “证照健全规范 ”、 “加强制度执行力度 ”、 “积极推动班组建设 ”等内部机制建设上，抓基础、练内功、强实力，确保活动不走过场，取得实效。 （三）确立标准，树立标杆。 为制定符合生产经营客观要求和工艺流程技术要求的标准，集团专门成立专家组，以当前矿业企业的先进标准规范为指导，结合集团公司各企业实际，制定了以八项核心标准，381 个要素为主体架构的基础管理标准。 通过全面调研，在摸清各企业活动开展情况的基础上，将四户管理基础好、活动卓有成效的企业确立为标 杆，并召开现场会，实地观摩学习，全方位交流研讨，掀起了 “比、学、赶、帮、超 ”的基础管理达标热潮。 仅 2020 年，某标杆企业就有 300 多人次参观学习。 此外，引导各企业向行业内外先进典型学习对标，充分发挥标杆的示范引领作用。 （四）辅导督查，逐一落实。 根据各企业的不同情况，分门别类，采取有针对性的督导措施，有效推动了活动深入开展。 在集团统一领导下，各企业立足本区域、本单位的实际，有的放矢。 有的成立 “达标推进工作组 ”，每周对达标工作进行检查，发现问题及时指出，争取现场解决；有的开展全员岗位操作规程和标 准化培训，熟记制度、标准和八项达标要求；有的开展达标攻坚活动，采取 “5+2”（ 5 个工作日加 2 个休息日）、 “白 +黑 ”（白天正常工作，晚上组织达标培训）的工作方法，力争实现一次达标；有的与分管领导和中层干部签订责任书，将达标进展与绩效工资挂钩，达标验收与职务升降挂钩。 为进一步帮助企业认识标准、践行标准，达到标准要求，集团成立专家组，长年深入基层企业，以集体授课、专项辅导的方式向各级领导班子、中层干部到岗位职工实行全员讲解 ,答疑解惑，有效帮助各级企业开展达标活动。 有一户企业，当时是集团的产量、利润 大户，经过专家组数次辅导检查，仍然达不到标准要求。 为此，集团孙兆学总经理和刘丛生副总经理亲自到现场，指出关键是人的意识问题，不解决主要领导的意识问题，这项活动就难以落在实处。 企业最终认识到这不是投入问题，达不了标是管理问题，这才真正地行动起来，最终实现达标。 （五）严格验收，奖惩并举。 验收是基础管理达标活动的重要环节，集团专门组成由各方面专家组成的达标验收组，负责对自查合格，并提出申请的企业进行验收。 遵循 “验收标准不降低、工作流程不缩水、发现问题不掩盖 ”的原则，按照 “一听二看三查四讲 ”的步骤开展验收：一听就是听取基本情况和达标工作情况的汇报，了解达标工作的组织和进展情况；二看就是查看企业现场，从生产一线到后勤保障，对定置管理、台账记录、三大规程的执行等情况进行现场检查；三查就是查阅计量、档案、设备管理、标准化、章制建设、班组建设、激励机制和基础培训等相关资料，并对照 381 项验收标准进分项行打分，得出现场验收结论；四讲就是通报扣分情况和发现的问题，要求通过验收的企业进一步巩固达标成果，责令未通过验收的企业限期达标。 验收初期，很多企业都想搭上达标企业的 “头班车 ”，不管实际情况能否能够 达到集团要求，而急切向集团公司提出验收要求。 对于这样的企业，验收组敢于坚持原则，对达不到标准的企业坚决不予验收。 在此过程中，验收组顶住了未达标企业软磨硬泡或冷言冷语的巨大压力。 在有些企业向集团领导反映验收组不予验收的情况时，集团孙兆学总经理说了一句话“以现场验收组意见为准 ”，给予了现场工作人员巨大的支持，保证了达标工作的质量。 集团按照奖惩并举的原则，给予通过达标验收的企业表彰，并授予 “基础管理达标企业 ”称号。 活动前两年实施正向激励，给予通过验收的企业绩效奖励；近两年实施负向激励，对不能通过验收的企业 扣罚绩效。 三、固化活动成果，形成长效机制，加强管理文化建设 基础管理达标，是打造百年企业的重要抓手，通过优化企业自身的管理方法，提升全员的思想意识和工作技能，形成符合时代要求和企业发展需要的高效管理体系，夯实了管理基础，加强了管理文化建设，推动了企业又快又好发展。 （一）实施动态管理，巩固达标成果。 2020 年开始实施动态管理，采取随机抽查的方法，开展达标企业 “回头看 ”检查。 若发现企业管理出现滑坡，根据情节轻重，可分别给予警告、通报直至撤销称号的处罚。 通过该检查，夯实了基础管理成 果，激发了管理创新活力，实现了管理水平的持续提高。 （二）持续升级标准，不断丰富内涵。 活动中，随着达标工作的不断推进，逐步将各企业的管理亮点吸收融入达标标准，提高和完善达标标准；同时实施两手抓，一方面抓达标企业，密切跟踪，督促不断提升；另一方面抓未达标企业，严格要求，提高达标门槛，提升达标效果。 （三）创新达标理念，增强文化建设。 秉承 “管理无止境，达标无终点 ”的宗旨，以基础管理达标为基础，在全集团开展了 “对标创优 ”活动，全面提升企业管理水平。 通过发掘提炼管理亮点，总结归纳典型经验 ，评比表彰管理创新，不断提升达标理念，增强管理文化建设。 目前已普遍推开 “立标 —对标 —达标 —创标 ”的 “四步 ”法，基本树立 “事事有规范，处处有标准 ”的意识，形成了良好的基础管理达标氛围。 集团积极为企业相互交流和学习创造条件，鼓励不同企业管理人员之间相互交流，实现管理文化的融合与提高，鼓励企业 “请进来，走出去 ”，把自己的先进经验和理念传出去，把别人的好经验带回来。 四、夯实基础管理，助推企业发展，成就管理全面提升。