医院营销转诊管理手册

医院营销转诊管理手册内容摘要：

拟应尽快成立急诊中心（ 120 急救中心）、配备车辆，在此基础上逐步发展组建协作网。 品牌经营 （ 1）品牌的建立 品牌是企业形象标志、无形资产。 其建立在企业实力、创新能力和市场开发能力基础之上。 它靠的是“品质、信誉、服务”。 根据五院当前实际，拟建立“诚信惠民”医院整体形象品牌作为核心，延伸建立专科特色品牌： “健康 时尚温馨 ”的美容专科； “关爱生命，缔造精英 ”的不孕不育专科； “关注健康，完美人生”的生殖医学中心。 …… （ 2）品牌的培养 靠内强实力、外塑形象 内强实力 主要是夯实人力资源基础、技术设备基础； 建立创新机制，组织创新攻关活动和医学科研攻关； 建立稳定的市场网络渠道。 外塑形象： 初期：靠公关活动和广告宣传、社区服务品牌宣传活动； 中期： A、以系列专题新闻报道为主，以科学求实的态度，用事实说话，取信于民。 B、以诚信惠民的服务态度，优质的服务质量，造福于人民群众，求得人民群众的认 可和接纳。 （ 3）品牌的打造 品牌是一个单位全体员工共同创造的无形资产。 需要各部门、每一个员工共同的努力，经过持久不懈的奋斗才能形成。 这需要点点滴滴从现在做起，从我做起，时时事事，处处维护医院形象品牌，首先自身形象塑造，然后是维护集体形象。 品牌打造需要一个长期不懈努力的过程。 当前重点： A、着力提升五院实力形象。 现代企业的竞争是科技实力的竞争。 一是人力资源实力。 尤其是各特色专科和门诊大内、大外科普通综合科室主治医师的实力必须与五院形象相匹配。 目前 需尽快调整、配备具有一定的理论功底、有丰富临床经 验和较强临床处置能力，名符其实合格的专家型人才，担纲科室临床医疗和学科管理、指导重任。 二是集中财力。 完善配套特色专科已向社会广告宣传承诺的相关医疗、诊断项目仪器、设备，完善科学检测手段，以适应医疗市场发展与病员医疗诊断需要。 （附：急缺医疗器械、设备由院办专题申报） B、建立健全五院管理机制，实现规范化管理。 一是建立健全院执行总经理领导下的院长分工负责制。 明确公司与五院、五院内部分级管理机制，建立责任明确的以“公司” →“五院”、“五院→职能机构”目标责任管理体系。 二是形成“一个中心，统一思想、统一指挥 、统一行动、统一对外宣传口径”。 C、营造“诚信惠民”服务环境 一是通过培训，树立全员“诚信惠民”经营服务理念和“全员营销”理念。 增强责任意识、风险危机意识、法制意识，不断提高五院整体医疗服务质量。 二是营造“健康时尚温馨”医疗环境，自觉维护“诚信惠民”形象。 三是引入竞争机制，激励机制，营造健康向上，宽松和谐、团结奋进的内部环境激发员工积极性、创造性和服务热忱。 （ 4）品牌的延伸和维护 A、由“诚信惠民”医院大品牌延伸到专科特色品牌； 由特色服务品牌的外包装向文化理念内涵和功能性、感受体验附加值方向延 伸。 例：美容专科 在塑造完美人生方面： 由普通美白、润肤美容服务→功能性、气质性美容服务延伸 在感受体验享受人生方面： 由普通常规美容服务→贵宾式美容服务延伸 B、靠不断创新品牌内涵，完善品牌形象，价值增值维护品牌的权威形象；靠特色服务→贵宾服务→超越顾客期待的服务长效维护品牌。 （ 5）品牌规划： A、以提高服务质量为轴心，动员全体员工努力打造“诚信、惠民”服务形象品牌，在市民中建立良好的口碑形象，作为品牌经营第一张牌 —— 服务牌。 B、以引进和借力方式提升专家队伍形象素质，配套必要的医疗设施，组成第二牌 —— 实力牌。 C、研究同业竞争特点，扬长避短，建设特色专科和适应周边大众常见病治疗要求的普科治疗与急救体系，打造第三张牌 —— 优势牌和亲民形象牌。 同时抓好内外形象建设，树立整体品牌形象。 特色经营 继续努力，完成现有“妇产科、男性生殖治疗中心、肛肠科、不孕不育医疗中心、美容中心”五个特色专科基础建设，制度规范建设和人力匹配，形成五大支柱 —— 特色产业结构。 产业结构布局 在健全完善“五大支柱产业结构”布局基础上，为推进整体营销，建立长期有效稳定的客源渠道，应及时把普科建设与人力、物力、器材相关资源整合 配套提到应有高度，并制定计划方案分期组织实施，形成五院另一个拳头。 四、发展规划 原则上一次规划，分期实施。 奋斗目标：以一流的管理、一流的设备、一流的科技实力、一流的人才队伍，与时俱进的管理抵制，精心打造团队核心竞争力，用 2— 3 年时间，将五院建成国内专科一流、普科综合实力名列 武汉 市区前茅的二级甲等人民医院。 具体规划： 2020 年，重点完善内部，健全机制，管理上轨道，人力素质上水准，服务上档次。 逐步形成核心竞争力和特色重点专科优势效应。 创造首期投资最佳技术经济效益和社会效益。 2020 年，引入 ISO9000 系列标准，实现管理标准，医疗服务规范化。 根据市场变化，适时增加新技术、新设备和相关高级专业人才，提升本院整体配套服务功能。 3— 5 年中长期规划目标。 A、硬件设施，软件管理系统，人力结构进入 武汉 市同业前三名。 B、在财力、物力认可条件下，申报二甲医院评审，有计划、有步骤地实现升级达标，以提升本院等级形象。 当前计划 A、制定标准，落实制度，促进管理上轨道； B、筹建后援保障体系（急诊中心、 120 救援中心）； C、改善门诊、综合内外服务功能，从人员结构，设备上进一步加强配套完善，以尽快 适应市场需要。 五、管理模式 拟推行目标责任管理模式和执行总经理领导下的院长分工负责制。 其核心内容： 实行目标计划管理，加强计划性，避免随意性；加强集中统一指挥，避免多头行政；加强工作计划统筹，避免重复。 强化目标成本控制。 建立量化指标考核体系，分级负责、层层分解落实。 定期结算考核。 全院上下按岗位“定员、定责、定任务、定指标、定奖惩”五定方案逐级分解落实到部门、到岗位，签订目标责任书，实行“绩效工资加奖金”与任务、成本、效益挂钩。 六、组织架构 机构设置原则 精干、效能、减少环节、加 强集中调控，提高工效。 组织框图 执行总经理 急救中心 行政院长 分管院长 分管院长 行政部 后勤部 医务部 策划部 社区服务中心 人力配备 原则：由院综合部主持，会同有关部室按“定岗、定员、定责“三定要求据实际需要核定定员。 配置： A、行政部 部长：由分管领导兼任 副部长：由办公室主任担任 部属办公 室：设主任 1 人，行政秘书 1 人； 文员：按岗位需要定员。 院质量控制中心：设主任 1 人，专职质检员 1 人 B、策划部：设主任 1 人、策划总监 1 人； 策划、文案、设计人员，按实际需要定岗定员。 C、后勤部： 部长： 1 人 部属 财务室：设主任 1 人 财会、经营核算人员，按需要定员 门诊科室 办公室 财务室 后勤办公室 生活服务中心 专科科室 质量控制中心 社区办公室 咨询台 生活服务中心：设主任 1 人 工作人员按需要定员 后勤办公室设主任 1 人 安全、设备、保卫、房管、水电供应岗位、按职能需要定员。 D、医务部 部长：由分管领导兼任 根据值班需要可设副部长或部长助理 1 人，部属业务职能科室医务人员按岗位需要定员。 医务科室：设主任 1 人，兼职质检员 1 人、兼职统计核算员 1 人 E、社区服务中心 主任：由分管领导兼任 副主任：由社区办主任担任 中心属： 社区办：设主任 1 人 工作人员按岗位需要定员 咨询台：设主任 1 人 工作人员按岗位需要定员 七、职能分工 按院长和部门首长分级负责，垂直管理，扁平不交叉原则分工如下： A、行政 部：行政管理、 决策参谋、计划方案、 部门协调、建章建制、公共关系 部属办公室 日常事务、劳动人事、文书档案、文电处理、 上传下达、发布指令、安排计划、督促检查、 部门协调、统计分析、制度考核、纪律检查、 会务安排、会议记录、大事纪要、礼仪传播 质量控制中心： 药品品牌、品质、期限检查把关； 服务质量监督把关； 病人投诉查处（协助医务部）； 质量意识、制度宣导，贯彻落实。 B、 策划部 战略研究、方案设计、情报分析、文化传播、 对外宣传、广告策划、设计制作、发布实施 C、后勤部： 采购供应、后勤保障 、生活服务、 房产维护、安全卫生、设备管理、 财务监督、成本控制、经营决策 部属 财务室： 财务管理、现金管理、印章管理、 成本核算、分析考核、结算兑现、 工商税务、业务联系、证照年检 生活服务中心：管吃、管住、管水电、管卫生、管生活福利保障 后勤办公室：后勤日常事务、统筹协调 管消防、管设备、管房产、管治安保卫 D、医务部：日常营运、人力调配、医务协调、设备维护、 运行监督、组织会诊、科研攻关、业务培训、 社区服务、协调配合 部属门诊、专科： 日常门诊、住院治疗、急诊救治、 （ 急诊科） 社区服务、咨询答疑、转诊协作、 科研攻关、协作会诊、器材管理 E、社区服务中心： 宣传推广、市场拓展、咨询服务、市场调研、 客户访问、营销网络、建设管理 八、人力资源 人力资源政策 Ａ、本院员工一律实行社会公开招聘，择优录取，经试用考核，部门评议，院技术专家委员会认可，领导审核批准，签订劳动合同，实行劳动合同制管理。 Ｂ、以人为本，树立尊重知识、尊重人才、尊重人格的良好风气，把员工视为五院大家庭中事业的合作伙伴和创造者，充分信任和尊重他们的聪明才智和劳动成果，营造相互理解 、相互尊重、团结友好、宽松的工作氛围，使每个人心情舒畅，精神焕发，充分调动员工的积极性和创造性。 全院上下，心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳。 为再造五院辉煌，促进五院上等级、上规模、上效益，步入持续稳定快速发展轨道而共同奋斗。 Ｃ、学习中国高科技企业 —— 北大青鸟集团“得人心者得天下，集人心者集大成”的人才理念，立足当前，着眼长远，为五院发展，靠机制吸引，靠事业激发人，靠创新造就人，靠待遇留住人。 “在不太长的时间内，建设一支深得病人人心，医德医风好，技术精湛，能打硬仗的长期稳定的医护人才队伍、经营管理与营销人 才队伍。 人才机制 Ａ、竞争机制：实行公正、公开、公平竞争。 讲政治、讲道德、讲实际能力，讲业绩，实行能者上，庸者下，能上能下的竞争机制。 Ｂ、激励机制：实行“工资加奖励”制度，绩效考核，指标结算，奖惩兑现；建立事业平台，鼓励员工创新开发，科研攻关，达到出人才，出成果，出效益；鼓励医技人员、管理人员，业余专业进修，考工进级。 评定职称，本院择优录用。 激励措施及条件：设立创新奖、市场开发奖和晋级、晋升激励措施。 其一，获奖前提：无工作质量事故；无医疗责任事故；无违章违纪行为。 其二，单项条件： 创新奖 提合理化建议，经采纳并产生一定效果； 医疗技术创新，经专家论证、临床实践证明确有成效； 科室管理创新，卓有成绩、居全院前三名。 *上述为三个单项创新奖 市场拓展奖：积极开发市场、服务卓有成绩、社会反映良好、名列科室前 茅。 晋级：按时完成年度计划任务；全面履行职责；无不良记录（“三无”）。 晋升：凡符合晋级条件，且具有一定组织能力和亲和力，善于沟通，热衷于社会服务者。 评审方式：采取年终考核、科室申报、院务委员会评审确定的方式，决定获奖、晋级、晋升人员名单， 并记入个人考核档案。 Ｃ、培训学习。 本院鼓励并组织员工学技术、学本领。 采取员工自修，请专家讲学，外出培训方式，不断提升员工业务素质和从业资质。 Ｄ、不断改善职工福利代遇，保障正常工休，关心员工生活、家庭，努力解除后顾之忧。 人力资源规划 根据本院业务发展需要和甲级医院人才结构标准，本院应通过引进、招聘、委培等形式不断的提升各职能科室，尤其重点专科主治医师政治业务素质和资质等级。 与甲级医院看齐，实现梯级人才等级结构，树立五院专家权威。 规划目标：中高级专业医技和管理人才占全院员工总数 25％～ 30％，达到高 科技企业水准。 其中，博士、硕士学历高级医师、医技人员占 10％～ 15％，年龄结构： 50岁以上高级医技人员达到 25％～ 30％； 40岁以上中高级人员占员工总数 35％～ 40％； 30～ 40 岁博士、硕士生占 15％。 人力资源结构 凡医疗专科或普科，每个科室必须配置。