企业管理经典案例大全学习

企业管理经典案例大全学习内容摘要：

等企业，产品从核能工厂、船舶、飞机、导弹、桥梁、汽车、电器、照相机，直到玻璃、啤酒。 排名情况是，银行为日本第四，重工业第十，化工第一，汽车第五，啤酒为世界第四。 1987 年集团的年营业额为 1630 亿美元，而美国最大的企业通用汽车 公司 1987 年营业额也不过 1017 亿美元。 如何操纵这个庞大的经营机器使之如意运转。 三菱建立了 金曜日俱乐部 会议制度，即每个月第二周的星期五，集团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。 三菱集团的经营特点是不断追求高科技创新，时时强调质量第一。 以三菱电机公司为例，过去，日本企业界对它的评价是动作迟缓，起步太慢。 1982 年，三菱推出 45 英寸的投射式电视机； 1985 年，推出 50 英寸的；在最近的消费电器展览会上，竟然推出了 120 英寸的庞大投射式电视机， 这些大型电视、价格奇贵，如 35 英寸的，售价2400 美元以上； 120 英寸的，售价 1800 美元以上，这类大型电视，虽然各国厂商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出 31 英寸的，因而三菱稳获厚利，以美国市场为例，约有 25 万个家庭使用三菱制造或三菱映象管装配的 35 英寸电视机。 三菱在推销产品方面也独具特色。 它从不在降低价格上与人争胜负，也不与更多的经销商签订合同。 在美国，索尼有 45000 个销售点，三菱不过 850 个。 三菱在美国的经销负责人说，别人以低价多销获得利润，我们以商品质量赢得成功。 和日本其 他大财团一样，三菱虽然起步较晚，但是也注重跨国经营战略的研究，加速向海外扩张的步伐，比如说，在我国上海生产电梯，在泰国合资生产冷气压缩器，在美国生产汽车零件和电视，在英国生产录像机，在德国生产半导体等等。 王永庆 —— 台湾的传奇人物 在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。 他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前 50 名。 台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。 多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法， 王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的 PVC 塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。 他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。 日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在 “退此一步即无死所”的压力条件下产生的。 ” 事实的确如此。 台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。 ”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下 14 家 PVC 塑胶粉粒工厂之举。 王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。 首先，台塑的企业规模越来越大，生产 PVC 塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。 台塑在美国有 14 家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。 他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。 这是企业的压力之一。 其次，全体从业人员的压力。 台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。 王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。 主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于 70 小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题 作过真正的分析研究，才能够过关。 由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。 王永庆每周的工作时间则在 100 小时以上。 整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。 由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。 随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。 台塑在 1968 年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。 总经理 室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等 8 个组。 这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。 自 1982 年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。 合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。 台塑的激励方式有两类。 一类是物质的，一类是精神的。 台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。 王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。 “另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑 包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。 1986 年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10 万 — 20 万；处长高专级 20 万 —— 30 万；经理级 100 万。 同时给予特殊有功人员 200 万 — 400 万的杠上开包。 业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。 此外还设有成果奖金。 对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。 页工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。 除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。 他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部 去寻找。 他说： 寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。 自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。 王永庆分析指出： 身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。 任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人 才。 王永庆说： 就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。 要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。 还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。 基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解 决，填写 调任单 ，两个单位互相协调调任即可。 负责人事的台塑高级专员陈清标说： 通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。 这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。 IBM新世纪两大主题 —— 电子商务与风险投资 在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮， IBM 在中国会有何动作呢。 IBM 大中华地区董事长及首席执行总裁周先生 表示， IBM在中国 2020 年的主要任务是： 一、进一步加强 IBM 在电子商务领域的领导地位。 IBM 将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。 二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。 IBM 将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。 三、培养一支 IT业最专业的队伍。 IBM 将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。 四、不断扩大与中国政府、大学和本地 IT 业界的合作关系。 IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。 除了继续贯彻 IBM 提出已久的电子商务战略外，周表示， IBM还将在国内设立总值为 5 亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。 周还透露，在无线通信领域， IBM 也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。 IBM 于 1979 年进入中国，几年中， IBM 向中国 30 所大学提供了价值超过 1 亿美元的各种捐赠。 为把最先进的技术引入中国市场，IBM 早在 1995 年 就在中国成立了 IBM 研究中心，这也是 IBM 全球八大研究开发基地之一。 为促进中国 IT 业的发展， IBM 已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事 PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。 IBM 逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。 1999 年 IBM 在中国的采购金额和出口额超过 13 亿美元。 IBM：扭亏能手郭士纳 IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。 20 世纪 80 年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。 1985 年 IBM 通用大中型机独占世 界市场的 70%，大型机的毛利率高达 85%、中小型机毛利率也高达 50%。 那时，人们唯 IBM马首是瞻。 然而好景不长， 20 世纪 80 年代后期开始的小机器化动向使大型机失去往日的风光，而它培育起来 IBM PC兼容机厂家反而成为它的竞争对手，在促使 IBM PC壮大的过程中，它成了为人作嫁衣裳者，真正的实惠落在微软和英特尔身上。 从 1990 年至 1993 年它连续三年亏损； 1993 年一年的亏损额高达 80 亿美元，累计亏损额达 168 亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。 IBM 股票狂跌至每股 40 美元，个人机份额被挤 出前三名，大型机更是空前萧条。 人们把 IBM 视为行将消灭的恐龙。 这一蓝色巨人内部更是人心惶惶、愁云惨雾，大有人命危浅、朝不虑夕的味道。 就在这生死存亡的紧急关头，郭士纳（ Gerstner）受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑蓝色巨人的重任。 1993 年 4 月郭士纳担任 IBM 总裁后，很快便抑制住 IBM 下滑的趋势，接着便大刀阔斧进行改革使 IBM 扭亏为盈，不到 5 年便使 IBM 以崭新面貌再一次成为业界举足轻重的公司。 IBM 脱胎换骨式的新生，被誉为企业史上的奇迹，而创造这一奇迹的正是这位扭亏能手郭士纳。 郭士 纳 1962 年获哈佛大学工商管理硕士学位，加盟 IBM 之前，同计算机产业搭不上边。 当时他是从美国最大的食品企业美国食品烟草集团总裁任上来到 IBM 的。 IBM 董事会用高薪把他聘来，主要是看中了他超凡的魄力、独到的领导才能与个人魅力，或许还看上这个“外行”没有条条框框、容易冲破习惯势力。 郭士纳刚到 IBM 时，不少人认为 IBM 是因为船大难掉头，不能适应市场快速变化，主张把 IBM 分割成若干小公司联合组成松散的集团。 郭士纳经过 90 天的调研，力排众议作出最关键的决定：保持IBM 作为一个整体，发挥其团队优势。 但是他要对 这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造，温和的改良也许是企业免遭重大风险的途径，但也可能使企业仍受积弊的束缚，难以迈出前进的巨大步伐。 郭士纳决定对 IBM进行彻底改革，显示出大企业家的宏大气魄。 郭士纳认为 IBM 的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是 IBM 长期形成的封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构，因此导致了官僚主义和销售失败。 销售失败是由于过时的工作程序和各生产部门间的权力之争使得不能满足顾客的要求，因此他改革了销售体制。 IBM 曾首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”的思想，但因此也 形成庞大销售队伍， 1990 年销售队伍最多时达 15万人。 1994 年 5 月郭士纳对销售机构进行全面改组，不仅使人员精简到 7 万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当经验丰富的顾问角色。 同时使推销的手续费中 60%同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅节约了推销费用，还提高了推销效益。 郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。 IBM 创始人沃森出身贫寒，深知下层员工养家糊口之难，定下了一条规矩，即不轻易解雇人员，宁可咬紧牙关也要和全体员工共存亡。 郭士纳看到在竞争激烈的今天，如仍遵循祖训，只有大家一起死亡。 他力排众议不计 毁誉，终于使 IBM摆脱臃肿机构之累，能够轻装上阵。 郭士纳最主要的改革，是使 IB。