企业战略管理考综合题及答案

企业战略管理考综合题及答案内容摘要：

（ 2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。 （ 3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品 房、经济适用房、简易房市场。 ★ 案例分析 5 某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。 该企业最近有以 F 几件事需要处理： 1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。 2．目前三种产品的销售情况不错。 巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些 客户有些怨言。 3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。 该企业的物流配送 — 直是一个大问题。 有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。 P+ `% B8 S。 V( u. j 4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。 有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。 请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。 参考参考答案： 某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。 该企业最近有以下几件事需要处理： 5 A+ o8 y$ O6 f( X 1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。 2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。 是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。 3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。 4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是 — 个比较难以迅速作出是或否的问题。 (注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分 ) ★ 案例分析 6 下面是一位同学对北京乐跑汽车制 造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。 北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。 该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。 该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。 公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。 从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在 消费档次较高的地区。 同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。 在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。 因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。 这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。 对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。 现在北京道路建没不断加快。 例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场 上份额的不断扩大 ，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。 企业目前面临的主要竞争对手有世界 1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。 从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。 它在市场开发的过程中和经销商密切配合。 例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。 根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣 传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。 米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。 虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。 虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。 米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产 品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。 在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。 使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。 固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。 但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长 了。 参考参考答案： 长处： amp。 J i* w39。 i: m9 { 1. 分析了一个宏观关键田素 ——— 科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。 2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人 — 下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。 3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。 不足之处： 1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。 7 J Z i/ z$ o5 s( h1 a0 q 2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。 3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。 4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状 ，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。 (注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在 35 分以上给分 ) ★ 案例分析 7 悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为 600 万元。 自 1998 年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为 20%左右，年创税后利润 200 万元以上，营业收入年增长率为 30%左右。 然而，就 是这么一个既赢利又在发展的公司， 2020 年被悦来悄无声息地关闭了。 原因很简单，用悦来创始人的话说： “ 悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。 悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在 10%以上，悦来不缺钱。 悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。 ” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。 企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。 企划 公司为了开展管理咨询业务， 2020 年引进了某名牌大学的博士， 2020 年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。 由于连续 6 年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。 问题： （ 1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化。 （ 2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么。 参考参考答案： （ 1）这是一种不相关的多元化。 （ 2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。 虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。 虽然赢利，但管理难度将加大。 ★ 案 例分析 8 海滨宾馆 海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。 海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。 宾馆建筑已经出现衰老迹象。 宾馆有 24间客房，一间能容纳 60 人的餐厅，一间供 80 人的会议室，一间面对大海的酒吧。 宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。 财务方面，上一年度宾馆营业额仅为 560 万元。 就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。 与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成： 海滨宾馆％ 旅馆业％ 食品 49 41 住房 16 21 饮料 28 33 其他 4 5 100％ 100％ 很显然，食品是海滨宾馆的强项。 许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离 10 公里外的城市。 度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。 这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。 青岛周围地区气候温和，从 510 月是旅游旺季。 海滨宾馆终年营业，但每年的 11 月到 4 月期间很少有旅客住在宾馆。 问题： （ 1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些。 （ 2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况。 （ 3）如何开展该战略。 参考参考答案： （ 1）可以考虑以下因素：旅游 业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。 （ 2）聚焦化战略。 （ 3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。 具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。 ★ 案例分析 9 泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。 经过 50 多年的发展，至 1980 年初已成为全美第三大航空公司。 1927 年，美国的航空业还处于初创时期。 这一年泛美航空公司创建。 30 年代初，特里普为美国 首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。 到 40 年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。 第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。 1980 年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的 20 架 B707 客机，选择洛克希德制造的 L1101500 型宽体客机。 但就在此时，与波音 707 性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的 MD80、波音公司的波音 75波音 B767 等。 相形之下， 11101— 500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔 不迭。 为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。 但尽管采取了 “ 拆东墙补西墙 ” 的办法，在 1988 年美国 8 家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。 1990 年 7 月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。 泛美公司更是捉襟见肘，于 1991 年 12 月 4 日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。 问题： （ 1）泛美公司的陨落原因是什么。 （ 2）对你有何启示。 参考参考答案： （ 1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。 一是对市场需求估计不足，忽视 了成本因素，造成技术改造决策选择失误。 二是美国处于经济衰退期，市场萧条。 三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。 （ 2）启示： 首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。 其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。 最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。 ★ 案例分析 10 如何以弱胜强 1989 年， Intuit 和微软直接碰撞。 力量对比是： Intuit 公司拥有 50 名雇员，年销售额1900 万美元；微软公司拥有 4000 名雇员，同期收益 8 亿美元。 挑起争端的 原因是微软公司提出的兼并提议被 Intuit 否决后，微软执意进入 Intuit 赖以生存的财务软件市场，意图获取 领导性竞争地位。 对抗的结果是：直到 1993 年， Intuit 仍然保有 60％的市场占有率而令微软束手无策。 Intuit 的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下 4 个以上的 Intuit（ 1994 年，该公司的市价仅为 10 亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对 Intuit 更为不利的是，从时效 性上看其开发的 Quicken 的 Windows版也不如微软参与竞争的产品 Money。 但在这样的强弱对抗中， 小小的 Intuit 迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯。 Intuit 的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。 微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了 Intuit 生存的。