三度入选的最佳管理者dell公司总裁迈克尔德尔

三度入选的最佳管理者dell公司总裁迈克尔德尔内容摘要：

达成共识。 有时候我也问自己，我还会干多久。 直到最近他仍徘徊不定： 我只能说我基本完成了所要做的事。 格斯特纳早在商务学校时就能一人同时为三件商务案例分析提供原始资料，他还有一段鲜为人知的个人经历。 但要想从他口里套出点什么就如虎口拔牙一般困难。 对来访的记者他总是粗鲁地拒绝： 你别想知道 我的秘密。 数日前，在被问及你的抱负从何而来。 时，他回答说（还是用那种蛮横无礼的口气） 我不知道，我是左撇子，你难道也想知道我的左撇子从何而来。 格斯特纳的言行一直让人捉摸不透，他被捣到聚光灯前时就像灯边的飞蛾般充满激情，但对自己的私生活他是绝对地守口如瓶；他是天主教徒，每周都会到教堂作弥撒，可他却常常触犯教会的清规戒律；他的智力发育让教育学家无不震惊，在一个 EQ（情商）刚刚风行的年代，格斯特纳全是 IQ（智商）。 他经常训斥下属，可总有人宁可舍弃工作也会对他死心塌地；他憎恨浪费他时间的人和东西，但 他同时又是一名细心的园丁，喜欢尝试种植文竹这种费神的园艺；他对打高尔夫球非常痴迷，却厌烦打球的礼仪规矩。 最近在佛罗里达州的一家高尔夫球俱乐部打球时，他与同伴赶上了比他们先开球的一个四人组。 当别人彬彬有礼地让他先打过去时，他却对着前面的球洞嘟囔了几句，挥杆之后拔腿就走而没表示任何谢意。 许多公司老板都对这个把 IBM 从地狱中挽救回来的格斯特纳表示欣赏，但一些人也流露出对他傲气的不满： 他很能干，也很务实，但他不该就此傲慢无礼。 尽管他很出色，但如果我是老板，我不会雇他。 我们始终没搞懂他为什么会那样表露自己。 对此格斯特纳说： 我很认真，喜欢接受挑战。 我很专注，直率，也很强硬。 是的，有时我也对自己的行为感到遗憾，但我不喜欢别人在我背后说长道短。 每次开董事会，我总是提前两分钟到场，会后就马上离开。 我不想因来得太早而去喝咖啡，也不想在会后留下来吃午饭。 事实上，通过神秘的外衣，我们能看到格斯特纳的许多鲜明个性。 但还有一点，那就是格斯特纳鄙视 骄兵必败 这个成语。 ◇ 从书桌上瞭望世界是危险的 1993 年愚人节那天，路易斯 格斯特纳入主 IBM 成为这家快倒闭的公司的执行总裁。 在那场桌面办公设备的 革命 中， IBM 多年的基业几乎全被夷为平地。 所有人，包括 IBM 自己的管理者，都对这家公司心灰意冷， IBM 股票暴跌。 前任执行总裁约翰 阿克斯把公司拆成了 13 块，试图从某些部分收回股本。 那时 IBM 一片混乱，但没人愿挽救它。 尽管一群大集团公司的 英雄 们作了些尝试，这些人包括通用电气（ GE）的杰克 威尔奇，联盟信号（ Allied Signal）的劳伦斯 波斯蒂，依斯特曼 柯达（ Eastman－ Kodak）的乔治 费舍尔（后来他去了摩托罗拉），但终究于事无补。 一开始，格斯特纳也对 IBM 不抱希望： 我仿佛看到它已被戴上了死神的 光环，我想它是没救了。 桌面设备 革命的创伤 随处可见。 曾一度以终身雇用制闻名于世的 IBM 已裁减了近半数的雇员（从 1986 年的 406000 人减到了 1994 年的 219000 人），它注销了 200 多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。 这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮终被错误的内部决策断伤了筋脉。 IBM 现在的财政主管森查得 托曼回忆说：那时 IBM 的内部争夺简直比橄榄球赛还精彩。 压倒一切的完美主义使新产品难以走出实验室，更不用说推向市场了。 格斯特纳曾对他的技术人员说： 如果你们不在这里推出新产品，那他们 就会溜掉。 在这样的情况下，格斯特纳进入了 IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。 在 90 天内，他作出了重大决定：他将保持公司的完整性，并把资金投入到大型主机上。 这在今天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。 IBM 内部的每个人都希望破坏一切，格斯特纳的决定异常关键。 IBM再也经不起从头折腾了。 从一开始，甚至直到现在，一直有人怀疑格斯特纳能否担当 IBM 的重任。 一位指挥生产饼干的管理人员懂得高科技吗。 太阳公司的斯科特 麦克届里就尖刻地讥讽说： IBM 聘请格斯特纳太好了， 因为格斯特纳可以改变这家公司，却不必改变 IBM 的字母缩写，从此以后， IBM 三个字母就代表国际饼干制造公司。 格斯特纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度： 过去我每天与顾客打交道，而电脑业却是每天与技术打交道。 驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推动的。 In ter 已存在了 20 多年，为什么突然在现在红火起来。 真正的问题在于顾客在改变他们关于信息技术的想法。 在格斯特纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰 卡雷的一句话： 从书桌上隙望世界是危险的。 ◇ 即使是在领袖行列，也想站在最 前面 格斯特纳不顾公司内外的非难而开始削减开支，重建生产，剔出他不信任的雇员。 他用休克疗法重振企业精神，又为主板生产线的整修更新费尽心血。 他完善了售后服务管理，并把 IBM 重新带回到了 PC 制造商的行列。 他把长期贷款从 146亿削减到 99 亿，并想尽办法购回了 107 亿美元的股份，终于使 IBM 的股票回升到了每股 168 美元，仅比过去的最高纪录低 6． 75 美元。 在重建过程中， IBM 的股票曾一度跌至 140 美元以下。 但即使在这种困境下， IBM 仍在商品销售上盈利400 多亿美元。 接下来 IBM 需要做的最后一件事就是树立 新的理想。 格斯特纳当仁不让为IBM 构制了一幅宏伟的蓝图： IBM 将重主网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。 IBM 带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。 从某种角度上说，格斯特纳正把 IBM引向新的希望，那将是个与从前一样光辉的时代 —— 成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。 互联网的兴起毋庸置疑给 IBM 创造了难得的机遇。 在眼花缭乱、瞬息万变的网络世界中， IBM 的地位将无人可以替代。 英特尔执行总裁格鲁夫说：路易斯 格斯特纳已为 IBM 勾勒出了新的沙盘， 这沙盘很大，很适合 IBM 的发展。 格斯特纳给公司作了重新定位。 他要重塑 IBM 一流的企业形象， IBM 不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的无名小辈，而是纽约 Armonk 顶尖、体面的电脑公司，他把自己认定为电脑业的无冕之王。 与他的同行们不同的是他确已处在那个位置，而且让人们感到了他的威慑。 格斯特纳知道轻易许诺而不兑现的后果。 在一次发言中他说： 我搞不懂为什么我每到一个地方我的律师都会告诫我，如果我言而无信的话，我就会被扔进监狱。 如今格斯特纳距他的 王位 只有一步之遥了。 詹姆士 琼斯顿、 RJR 的烟草主管说 ： 即使是在领袖行列，路易也总想站到最前面。 杰罗姆 约克、 IBM 复兴初期的财政主管对分析家说： 格斯特纳必将成为 90 年代的杰克，威尔奇（通用电气公司总裁）。 只需再过几年，人们就可以验证约克的预言。 格斯特纳已稳定了 IBM的下滑趋势，并让它渐渐重新振作起来，但他能改变 IBM 人心里那些根深蒂固的观念吗。 那不仅意味着在技术上要胜人一筹，还需在市场竞争中力挽狂澜。 他能保证利润的持续增长吗。 格斯特纳知道全世界的目光都在注视他。 1997 年 1 月在每年一度对全球范围 IBM 职员的发言中，他踌躇满志地说： 1997 年我们已不 必再对世界隐瞒我们的进展，现在我们每个人都该对自己作一全面的评判。 1994 年我们用事实证明了我们能够生存， 1995 年我们忍辱负重实现了公司的稳定发展， 1996年我们的增长令世人惊叹，而 1997 年我们要证明这是一个由 IBM 主宰的时代。 我们不能再找籍口为自己开脱，我们不能说我们还在为重组举手表决。 ◇ 请原谅我不会低声指出你的错误 过去沃特森倡导所谓 论战管理 ，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而格斯特纳见到的只是由这种 论战管理 导致的无休止的争辩。 这使得 IBM 人心中造成了错觉：如果不愿意，他们完 全可以拒绝老板的要求。 这种作法甚至有一个名字叫：推回去。 那时的 IBM 变成了一个不健康的家庭。 萨姆尔 佩米萨罗，现在 IBM 个人电脑公司的总经理回忆说： 那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。 会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。 如果经营情况较好，他们会说： 39。 非常感谢。 39。 即使结果不尽如人意，他们还是会说： 39。 我们知道你已经尽力了，十分感谢。 39。 没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成这般轻松愉快。 会前他要求各部门主管把运营 情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。 他这样做目的是使 IBM 人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。 如果董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。 佩米萨罗回忆起当时的情形说： 他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。 他直率的作风让整个公司都感到震颤。 佩米萨罗继续说： 要是你被格斯特纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问： 39。 这到底是怎么回事。 39。 在他组建管理队伍时，格斯特纳说： 我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另 谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。 对他手下那批管理者来说，适应格斯特纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。 IBM 的经理常谈起，他们是如何被格斯特纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。 一位 IBM 雇员说： 他想知道我对自己的上司怎么看。 尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。 开会时，格斯特纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说： 毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。 有趣的是格斯特纳又重新启用了一些前任主管参与生 产管理。 这些人都曾在IBM 服务 30 年以上，有着丰富的管理经验。 为了挖掘高层决策人才，格斯特纳在过去的同事中挑选了一批得力人选，包括曾在美国运通公司工作过的现任 IBM 高级公关部经理戴维 卡里斯、市场营销主管埃比 康斯坦，以及帮助他管理 RJR 的商业顾问劳伦斯 雷萨迪，接替约克担任财政主管的托曼自从在麦肯锡咨询公司时开始就一直跟随格斯特纳南征北战。 伊莎贝利 康明丝自 1978 年起开始担任他的董事助理，虽于 1994 年退休，而现在又再次回到他身边担任兼职秘书。 对格斯特纳这个喜欢自行其是的执行总裁来说，这批行家里手的帮助 是必不可少的。 他们不仅能在技术革新上帮格斯特纳出谋划策，并且还能在保持公司内部稳定方面发挥积极影响。 格斯特纳自己的管理人员则被用来填补公司的薄弱环节。 格斯特纳曾毫不隐瞒地说； 当你只身一人跳进一家公司时，你会感到很孤单，因此你需要有一批值得信赖的人在你身边。 这是至关重要的。 格斯特纳总是想把他与生俱来的紧迫感带到 IBM。 他一生所表现出来的对金钱和地位的痴迷与强烈的进取心，也许是因为这些是他作为在纽约长岛一个普通家庭出身的孩子童年时所缺少的。 他在家中四个男孩中排行第二，他的父亲是一家啤酒厂的夜间管理员 ，母亲是一名房地产公司的职员。 全家住在镇上的一座砖瓦房里。 任何人都能一眼看出这个家庭的清贫，就像他们在自家前院一眼就能清楚地看到长岛那座绿色的水塔一样。 在偶然提及他的童年时，格斯特纳说： 为使我们兄弟四人顺利完成大学学业，我的父母总是不分昼夜地拼命工作。 我们一直都很缺钱。 小时候父母对我们管教很严，从我们第一次把成绩单带回家，他们的反应就是：为什么不是全 A。 因此从一开始我们都清楚自己的目标：如果是等级，就得拿全 A，如果是分数，就得在 90 分以上。 长大后四个孩子都各有作为。 比路易大两岁的迪克一直担任 IBM 的高级主管，直到无法确诊的螺旋体感染迫使他放弃工作。 过去人们曾以为接替约翰 阿克斯的应是迪克而不是格斯特纳。 比路易小三岁的詹姆士是一家小公司的经理， 5 年前死于癌症， 45 岁的约瑟夫在西屋电气公司当律师。 小时候，兄弟四人都曾就读于Chaminade 中学，那是所由马林里斯特兄弟管理的教会学校。 比格斯特纳晚两年进校的罗伯特 怀特（现任 NBC 执行总裁）回忆说： 在那里上学的多数孩子的父母都不富有，但也不是一贫如洗，只是不富裕。 马林里斯特兄弟有一套行之有效的治学办法，他们的确知道如何教育孩子。 在 chaminade 的老师像格斯特纳的父母一样对孩子们管教甚严，有时更加不留情面。 老师在把考卷发还给学生时，会大声把成绩念出来，这样每个人都清楚自己在班里的位置。 接下来就是惩罚， 怀特回忆说： 那里的老师并不喜欢教育心理学，他们会当面告诉你：一次不及格，放学留下来；两次不及格，就自己离开学校；如果三次不及格，就把你扔出来。 当然还有体罚。 要是你犯了错，他们会毫不犹豫地给你一耳光。 怀特在谈到对格斯特纳的评价时说： 他是个相当严谨的学生，对课外的事情也一样，他在各方面都很出色。 马林里斯特兄弟一般要求自己的毕业生进入教会办的大学。 格斯特纳在接受 Dartmouth 大学的奖学金后，逃脱了这种约束。 他的同学普遍认为他很聪明，而且待人真诚，总的来说他还比较受人尊敬。 可即使在那时他粗暴的个性也已显露无遗，他的同班同学史蒂芬 斯伯，现任纽约一所私立中学的校长，回忆说： 他从不宽容愚蠢的人。 如果他发现了某人的缺点，他就会说： 39。 那人真。