管理学总复习题

管理学总复习题内容摘要：

种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。 请 根据以下问题写成一篇 300字左右的短文。 （ 1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么。 （ 2）两种方式 的 比 较。 （ 3） 结合领导方式理论 ， 分析为什么他们都能在工作中取得好成绩。 案例 3：为了一个人而买下一家公司 一次，福特汽车公司的一台马达坏了，公司所有的技术人员都束手无策，公司只好请来了在一家小公司就职的德国籍电机专家斯坦门茨。 他经过分析和计算，用粉笔在电机上划了一条线，说：“打开电机，把划线处线圈减去 16圈。 ”照此做后，电机恢复正 常了。 福特公司问要多少酬金。 他要 1万美元，人们惊呆了 —— 划一条线竟要这么高的价。 他坦然地说：“划一条线值 1美元，知道在什么地方划线值 9999美元。 ” 亨利 福特对斯坦门茨赞赏有加，一定要请他到福特公司工作，但斯坦门茨说：“我所在的公司虽小，但是老板却对我非常好，是他给了我来美国的第一份工作，我不能见利忘义。 ” 福特更加钦佩斯坦门茨的人品，于是用 3000万美元买下他所在的公司。 终于得到了想要的人才。 这个案例说明了什么。 请你用管理学的知识进行分析，写出一篇 300字左右的短文。 要求观点正确，层次分明，语言流畅。 案例 4： 谁有过错。 某公司的公共关系部决定设计制做一个宣传手册，张主任要求小李三天内拿出方案，并指示以红色为主基色， 32 开纸 8 张。 正当设计将要结束时，分管公共关系部工作的刘副总经理看到了，他跟小李说： “ 兰色比红色更好看一些， 32 开纸 4 张就够了。 ” 小李是一个性格内向的女孩，马上站起来说：“行，我马上改过来。 ” 14 第三天，小李拿着设计好的宣传手册高高兴兴地去向张主任汇报，没想到张主任却向小李发了一通火，批评小李没有按他的意见办。 小李非常委屈地哭了，跟她要好的同事说：“这工作真没法干。 ” 请你分 析一下，他们三个人，谁有过错。 类似这样的问题，应该如何处理。 案例 5： 保罗的领导方式 保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后 ,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。 9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。 公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在 1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。 其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。 他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。 对长期的目标 和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。 到 1988年，专业人员达到了 30 名。 保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。 保罗在 1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。 他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。 他马上更换了几乎全部的 25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。 职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。 很快，办事处有了约 40名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。 办事处在一年 时间内就丢掉了最好的两个客户。 保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的 12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。 在此后的几个月时间里又增雇了 6名专业人员，以适应预期增加的工作量。 但预期中的新业务并没有接来 ,所以又重新缩减了员工队伍。 在 1991年夏天的那个“黑暗的星期二”， 13名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。 公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 问题： 1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么。 2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论。 为什么。 3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功。 其影响因素有哪些。 案例 6： 我决定走了 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已 8年，于 4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。 然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。 对此，他心中时常有 些不平。 黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。 4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。 这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。 他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他 了：“黄工， 15 你年轻，机会有的是”。 去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗。 但是几次想开口，都没有勇气讲出来。 因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的„„”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。 这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。 此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他 呢，大胆起用年轻人，然而„„ 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。 ”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。 第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条： 黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 试回答以下问题 : （ 1）根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要。 （ 2）根据公 平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理。 案例 7： 阿迪达斯与耐克 在 20世纪 60年代或 70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。 阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。 在 1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有 82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。 它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。 它采用袋鼠皮绷紧鞋边。 四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。 高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在 20世纪 70 年代中支配了这一领域的国际竞 争。 20世纪 70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。 一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。 成长最快的健康运动细分市场是慢跑。 据估计，到 1980年有 2500 万 3000万美国人加入了慢跑运动，还有 1000 万人是为了休闲而穿跑鞋。 尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪 70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。 但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。 由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创 办的耐克公司，在 1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。 穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第 4至第 7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自 1975年的 夹心饼干鞋底 方案。 它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司 1976年的销售额达到 1400万美元。 而在 1972年仅为 200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。 今天，耐克公司的年销售额超过了 35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的 26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。 公司有将近 100名雇员从事研究和开发工作。 它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。 它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到 20世纪 80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的 落伍者。 竞争对手推出了更多的创新品，更的品种，并且成功地扩展到了其他运动 市场。 例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。 到 20世纪 90年代，阿迪达斯的市 16 场份额降到了可怜的 4%。 问题： SWOT分析法来说明导致 阿迪达斯市场份额 减少的原因。 应 采取 哪些 纠正措施。 案例 8： 北京某百货公司的特色经营计划 1992年，赵宏志担任了北京某百公司总经理，当时公司年销售额只有 7600万元左右，年利润也只有 112万元，职工人均年收入不到 4000元，欠银行贷款 200多万元，企业出现了的生存危机。 赵宏志组织人员通过市场调查，分析比较，最后决定 把经营的重点转到黄金饰品上来，以此为龙头，带动其他商品的经营，提高企业的整体效益，从此该公司进入了特色经营的快车道。 为了迅速在社会上打出公司经营黄金首饰的知名度，一是在经营上形成自己的特色，做到金中有特，特中有金。 二是在服务上形成特色，走以服务育市场之路。 1994 年实现了由公司旧体制向有限责任公司新体制的转换， 1998 年公司在北京市百货行业中率先实施了 ISO9002国际质量认证标准，使公司的管理和国际接轨，促进了企业质量工作的规范化、制度化、科学化。 1999年通过资本运作融资 ， 2020年 企业再一次转制成为股份有限公司。 通过精心策划，详细计划， 1994 年公司的黄金饰品销售创出了全国第一个亿元专柜的辉煌业绩， 1997 年被北京市商委授予“京城黄金第一家”的牌匾。 第一的背后是由销售额、花色品种、质量、售后服务等多项评比第一支撑的。 2020年黄金饰品销售额达到 ，相当于 20吨黄金的价值。 为应对加入 WTO的挑战和机遇，公司在坚持特色经营的道路上又计划实施四大举措： （一）建成以金银珠宝饰品销售为龙头、集房地产开发和其他百货销售于一体的综合性的现代商业集团； （二）用 4年时间建造公司 的黄金珠宝大厦，预计营业面积达 10 万平米； （三）提高经营者素质； （四）实现信息网络化管理。 从该公司的经营计划和具体的实施看出，它的发展壮大是在特色经营的计划指导下一步步实现的，可见计划工作是多么的重要。 问题：。 、开展房地产业务和其他百货销售业务的决策会对公司带来新的发展吗。 案例 9：开发新产品与改进现有产品之争 袁之隆先生是南机公司的总裁。 这是一家生产和销售农业机械的企业。 1992 年产品销售额为 3000万元， 1993年达到 3400万元， 1994年预计销售可达 3700万元。 每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。 在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。 因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新 产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时 36个月。 增加生产品种同时意味着必 17 须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。 而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。 结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。 他相信，改进产品成 本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。 因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。 尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。 问题： 1．你认为该企业的内、外部环境中有哪些机会与威胁 ? 2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价。 案例 10： 海尔的管理模式 海尔集团从一个亏损企业发展为年销售额过百亿元的中国特大型家电企业，先后兼并近20家企业。 通过注入先进的管理模式和企业文化，盘活了 ，海尔集团的成功很大程度上取决于其独特的、 战斗力极强的管理模式，这就是以 OEC管理为核心的管理思想。 所谓 OEC管理（英文 Overall Every Control and Clear 的缩写）也称为日清日高管理法，即：今天的事今天必须完成，今天做的事情应该比昨。