中小企业管理案例汇总

中小企业管理案例汇总内容摘要：

“ 借壳 ” 世界品牌，推销 自身创意设计，便成为一条企业发展的捷径。 据 均瑶总经理史飞介绍，自 2020 年以来，均瑶已先后获得第三届全国体育大会、世界田径黄金联赛上海大奖赛以及北京 2020 奥运会的官方授权，成为这几项大型赛事产品的特许生产商。 2020 年底，均瑶又获得了 F1 官方产品大中华地区独家供货商和独家销售代理商的权利，还获得 2020 中国女足世界杯授权产品的开发、生产和销售权利，与国际足联就 2020年南非世界杯的合作谈判也在顺利进行中。 去年，均瑶成为首批 “ 中国 2020 年上海世博会标志特许产品生产高级赞助商 ” ，承担世博会包括玩具、礼 品等在内的 6大类特许产品的设计和生产。 2020 年，均瑶文化公司又与 NBA牵手，成为其在华的合作伙伴。 国际品牌由此成为均瑶产品的核心竞争力。 有了品牌附加值，商品价格涨了几倍，顾客群却越来越多。 3年来，均瑶文化公司总收入达到 8 亿元，并在上海、北京等地开设了大批特许产品专卖店。 当然，想要成为国际品牌的合作者，没有硬功夫可不行。 用均瑶人的话来说， NBA 加杯子不等于 NBA的杯子。 道理很简单， NBA只是一个抽象的品牌理念，要把这三个字母开发成一系列受市场欢迎的相关产品，就必须有一支充满创意的产品设计团队。 目前，均 瑶文化传播公司拥有 40 名创意设计人员，在京沪两地都有设计中心，并经常与中央美院、香港设计院等专业机构开展合作，保证了产品设计的质量。 至今，均瑶开发的各类国际品牌产品 5 已近 2020种，仅为奥运会开发的各类玩具、纪念品就达 700 多款，而且大多受到市场青睐。 本案例可以用来 说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。 中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路。 答案参考课本 P119P125 案例四、 三诺：配角的平衡术 深圳市三诺电子有限公司 ， 这家主营音响设备的公司 ，迄今为止尚不为大众熟知，但它却 在 2020 年，被全球竞争力组织授予了 “ 中国中小企业 500 强 ”。 即便在深圳本地，之前也没有多少人真正关注过三诺。 在音响行业，行家们把它撇出了一流品牌的阵线，而在 IT 领域，更多的人只把它和 “ 配件 ” 、 “ 代工 ” 相联系。 不过，这种模糊的认识，恰恰准确反映了三诺的定位。 以音响这一 “ 配套产品 ” 为切入点，这家公司事实上已经进入了包括汽车、电视、电脑、手机、音乐播放器等主流产业。 以 “ 配合平板电视的平板音响 ” 为例，三诺 董事长 刘志雄说，“ 现在电视的音质都不够好，但配上一套大音箱又不符合现代 人的需求 ” ，根据“ 小、轻、薄 ” 的原则，三诺为之度身定制了 “ 平板音响 ” ， “ 不仅可以作为平板电视的配套音频产品，还可以直接播放 IPOD，存储卡等多种媒介的音频信号 ”。 刘志雄特别强调，三诺是一个 “ 反应灵活 ” 的配套厂商。 但在音响领域，刘志雄并不愿意仅仅充当一个 “ 按客户图纸生产 ” 的 “ 加工商 ”。 在他看来，深圳已经聚集了太多这样的企业，而这些工厂只是大品牌们的“ 制造基地 ”。 虽然，三诺在深圳有着 5 万平方米的生产基地，具备 1200 万台的产能，但大量的 “ 加工 ” 订单却被刘志雄拒之门外。 “ 去年沃尔玛在 DVD 方面有三四千万美金的订单，但三诺没有接 ” ，因为， “ 像 DVD 这样的产品，除了外壳是让模具厂来做，里面的解码板、光驱、芯片的专利权，都控制在别人手里，要支付高昂的专利费 ”。 但 “ 音响领域大有可为，不像 DVD，没有专利权控制在谁手里 ”。 三诺今天的定位，与刘志雄的早年经历紧密相关。 刘志雄 17 岁时 便到深圳寻找赚钱机会，进入了模具行业， “ 做塑胶模具，比如手机壳等产品 ”。 最初， “ 一块材料怎么变成一个手机外壳，前盖和后盖怎么拼合 ” 等等，都曾是刘志雄的兴趣所在，但他很快发现， “ 很多电子产品，除了开模，里面的部件都是标准化 产品 ” ，工厂 “ 只需要去拼装 ”。 1997 年底，完成早期积累的刘志雄，选择了音响这个 “ 还没有标准化 ” 的行业。 在他看来， “ 这个行业里需要差异化、个性化的产品 ”。 并且， “ 大企业对这种单价不高，又不容易形成规模的产业，没有太大关注，而小企业则缺乏设计及技术 ” ， “ 这就是机会 ”。 以 “ 声音 ” 为主轴，做成一个配套产业集团，是刘志雄最初的梦想。 “ 声音无所不在 ” ，在他看来，与多媒体音视频紧密相关的产业规模将逐步扩大， “ 相信这里有几千亿的市场，等待我们去进入 ”。 今天，三诺对于自己提供的价值已经有了更加清晰的认识。 “ 工业设计不只是设计音箱外壳那么简单。 主机的声频和音箱怎么互动，等等，才是我们设计链条中的核心环节，也是给客户提供的核心价值。 ” 麦锡总经理郑宇说， “ 最好的喇叭未必能制造出最好的声音，喇叭、电路、元件等如何结 6 合，考究的是整体的声学系统。 ” 麦锡是三诺旗下的工业设计公司。 这家公司的任务，就是搜集世界各国的流行趋势，了解客户需求，并完成设计。 郑宇早年曾是 TCL 工业设计部门的组建者。 刘志雄称， “ 工业设计是我的情结。 如果没有工业设计，我们就变成加工工厂了 ”。 他确信，这种工业设计 “ 情结 ” 已经成为了三诺的现实竞争力。 “ 我第一次接触沃尔玛的采购人员时，对方第一句就问 ‘ 你有什么竞争力 ’。 ” 刘志雄清晰地记得 2020 年初的那一幕场景：这个在国内从来不缺供应商的采购巨头，一开口就咄咄逼人。 当时，刘志雄的回答是 “ 我们工厂的模具做得不错，成本也不错 ” ，但被对方用两句话堵了回来： 其它的供应商也能开模具，价格一样便宜。 最初，刘志雄并没有与沃尔玛叫板的魄力，但当他看了其它供应商的产品后，“ 心中有了底气 ” ， “ 一看就知道我们有空间，因为他们的产品比较标准，没有太多特色。 ” 刘志雄提出，新的季度采购开始时，三诺会拿出新产品的设计方案，供沃尔玛选择。 之后的情形是，从一些小的数码产品开始，直到音响主打产品，沃尔玛陆续把订单交给了三诺。 “ 它先把些小东西给你做，比如配 MP3 的小音箱， 2020 年，沃尔玛的生意我们只做了 50 多万美金。 但 2020 年，沃尔玛给我们下了 900 多万美金的订单， 50 多万 套主力音箱 ”。 刘志雄清楚记得这一产品的型号 “ HT－3917” ，以及它在沃尔玛的售价 “ 美元 ”。 今天，三诺在 海外市场已经拥有了沃尔玛、百思买、创新科技、罗技等世界级客户， 在国内也拥有了 海尔、 TCL、联想、方正等国内客户。 到目前为止， 三诺 还很 “ 依赖 ” 于来自大客户的订单。 “ 我要求自己的客户结构要平均。 如果单个客户给我们的订单占到我们总营业额的 25%以上，我们就需要谨慎评估了。 ”刘志雄说， “ 我不希望出现某个客户的业务占据 80%的局面 ”。 2020 年，三诺公司完成了 5000 万美元的销售额，并且，过去几年间 ，三诺均以 40%左右的速度增长。 其官方预计，未来几年 “ 仍将保持 40%的增长速度 ”。 本案例 可以说明在激烈的市场竞争中，中小企业应采取何种发展战略获取自身的竞争优势。 答案参考课本 P114118 案例五、 盛大集团的“游戏式管理” 盛大集团是一家成立于 1999 年的互动娱乐传媒企业。 2020 年 4 月， 盛大员工小徐刚刚转正，就坐直升机般，从 “ 初级 ” 快速晋升为 “ 主管 ” 了。 而 在 2020年，他只是一名普通应届大学毕业生。 晋升，只因在参与设计的游戏项目中，小徐提出了一个让游戏变得更有乐趣的创意，被评估为 “ 将大大提升该游戏 的未来收益 ” ，额外嘉奖经验值 1 万点。 小徐获得升职的背景，正是盛大集团于 2020 年开始实施的一套企业组织和人力资源管理系统 —— “游戏式管理”。 “游戏式管理”将游戏中用户的体验，通过真实的环境进行了还原。 围绕企业发展战略和目标，建立一个经验值管理系统，采用实时记录的方式，让所有员工犹如游戏中 完成各种任务 一样，完成自己的工作，既充满乐趣，又促进员工的自我激励和自我管理，实现员工个人价值和企业价值的完整统一。 7 在 “ 游戏式管理 ” 中，盛大采取的主要绩效考核指标被称为“经验值”。 具体来说，就是 效仿网络游戏的管理运作模 式 ， 员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。 就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。 完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预 设的 “ 岗位经验值 ” ，类似于游戏的日常 “ 练级 ” ；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。 积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值。 每季度一结算，只要经验值达到相应职级的标准，员工 薪资和级别就会实现自动升级。 这在盛大为员工提供的《游戏式管理攻略》中都有清楚解释。 “ 晋升 ” 不一定是指 “ 升官 ”。 盛大施行双梯发展模式 ，即专业岗位职级和管理岗位职级。 前者从初级、中级等直至资深专家、首席专家，原则上没有名额或编制限制；而后者从主管、副经理等直至总裁、首席执行官，这则与组织架构相关，有编制限制。 当然，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多了，也会被降级。