[其他资格考试]管理咨询师考试材料

[其他资格考试]管理咨询师考试材料内容摘要：

胜的关键环节。 可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。 其具体操作过程是采用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般采用两两比较的方式，如果 a 要素比 b 要素重要则打 2 分，同样重要打 1 分，不重要打 0 分。 在对矩阵中所有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分配。 一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。 (三 )市场和 竞争环境分析 ：（ 1）市场分析；（ 2）影响竞争的因素分析；（ 3）竞争者分析。 （ 1）五种竞争力量分析模型 在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。 可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。 11 2．竞争者 (或竞争对手 )分析 企业内部资源和能力分析 (一 )现有及潜在资源调查的分析 企业现有及潜在资源调查的内容一般可以分为三类：有形资源、无形资源和人力资源 咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法 将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定 内部战略要素的方法。 将企业的内部要素分成 营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素 等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。 资源法是确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。 (二 )内部能 力分析 企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。 从职能视角研究和分析企业的能力。 要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘企业资源和能力中有价值的东西。 营销能力 营销部门；财务能力 财务部门；运营能力 生产、运营与技术部门；人力资源能力 人力资源部门；组织管理能力 组织和一般管理等部门。 12 从价值链视角研究和分析企业的能力。 根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力 进行研究和分析。 1．价值链分析法 步骤 1：明确客户的价值创造活动：基础活动；辅助活动。 步骤 2：确认客户关键的价值创造活动。 从已确定的价值创造活动中进一步确认关键价值创造活动。 步骤 3：进行内部成本分析，并分配成本。 步骤 4：进行内部差别化分析。 步骤 5：与竞争者比较。 战略诊断报告内容 在撰写战 略诊断报告之前，首先要确定报告的内容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。 报告的内容没有定式，原则是向企业传递有用的信息。 一般来说，战略诊断报告包含以下三方面内容。 1 ．基本情况 首先，报告的第一部分应该简要而完整地概括一下基本情况，包括企业的基本状况、项目的基本情况等。 企业高管人员一般没有时间通读长篇报告，因此，如何用简洁而又准确语言来表达是这一部分的关键。 对于那些企业早已熟知的信息及对战略制定没有很大意义的一般信息可以一笔带过，不需要过多关注，陈述的重点应该放在下列几个方面： ( 1 ）咨询人员所做的 工作。 ( 2 ）咨询人员首先发现的事实。 ( 3 ）能带来新发现的已知事实。 2 ．现行战略存在的主要问题及其原因 战略诊断报告是揭示企业所有问题的主要工具，企业需要通过这样的文件来清楚认识自己的处境和面临的机遇，同样，表达清晰和内容完整是基本的要求。 这一部分是战略诊断报告的主体，应包括的内容主要有： ( l ）诊断的方法。 在分析过程中进行了哪些假设，运用了哪些工具，是否全面考虑了各项因素。 报告中可以省略具体的诊断过程，但必须有足够的事实让企业相信所得到的结论是有理论依据并且经得起时间考验的。 ( 2 ） 企业存在的问题及推理的原因。 这部分需要大量的事实基础和逻辑推理，尽量列示出推理的事实依据，要多使用图表等直观的方式，提高报告的可信度，增加说服力。 这一部分揭示出企业业务运行中的问题和管理上的不足，是给企业挑毛病，因此，指出问题时态度要诚恳，要从企业的利益角度出发，让人乐于接受。 3．解决问题的建议 13 战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出企业存在的问题，并且提出要相应的解决方案。 应包括的内容有： ( 1 ）解决问题的方法及方法的正确性。 针对问题提出相应的解决方案，而解决方案将对制订战略起指导 性的作用，从而搭建起战略的雏形。 同时，说明方法的正确性也是必不可少的，可选的方法有哪些，为什么要选择这种为法，比其他方法有什么优点。 这样说明可以使报告完整而周密。 ( 2 ）可能得到的结果。 向企业描述一个预期的结果，包括好的预期和坏的准备，以及哪些因素可能会影响实施的结果，其影响的严重程度等等。 详尽的描述有助于说服企业接受方案并对实施结果做好充分地准备。 ( 3 ）其他应该引起注意的地方。 计划不可能面面俱到，企业最初的咨询需求可能片面的，咨询人员可以指出一些企业尚未看到的、但可能会影响企业未来发展的潜在因素。 三、战略制定 战略综合分析的内容、方法 综合分析的内容： 1．机会和威胁分析； 2．优势、劣势分析； 3．战略匹配分析。 进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有 swot 分析矩阵、波士顿 (bcg)矩阵、ge 矩阵、内外部矩阵 (1em)、战略地位与行动评价矩阵 (space)、大战略矩阵、市场成熟度／协同度矩阵、竞争态势矩阵 (cpm)等。 简要介绍下述五种常用工具。 ☆☆☆ 1． swot 分析矩阵法 swot 分析矩阵是基本的综合分析工具。 swot 分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。 swot 分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 swot 分析可以通过 swot分析矩阵图反映企业的战略全景。 步骤：①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势； ②将内部优势与外部机会进行匹配，得出 so 战略并填入 so 的格子中； ③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出 wo 战略井填入 wo 的格子中； ④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出 st 战略并填入 st 的格子中； ⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出 wt 战略并填人 wt 的格子中。 上述步骤的 后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。 swot分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。 通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。 要对这些关键因素进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。 因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。 14 ☆☆☆ ①问题型业务 (高增长、低市场份额 ) 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些 产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 ②明星型业务 (高增长、高市场份额 ) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量 ③现金牛业务 (低增长、高市场份额 ) 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。 这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际 15 利润的优势，因而给企业带来大量现金流。 企业往 往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。 现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持 sbu 的市场份额。 ④瘦狗型业务 (低增长、低市场份额 ) 该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。 一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。 瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 分析步骤： ①评价各项业务的前景。 ②评价各项业务的竞争地位。 ③标明各项业务在 bcg 矩阵图上的位置。 具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一 个圆圈，用圆圈的大小表示企业每项业务的销售额。 ④确定纵坐标 市场增长率 的标准线，将 市场增长率 划分为高、低两个区域。 ⑤确定横坐标 相对市场份额 的标准线，将 相对市场份额 划分为高、低两个区域。 ☆☆☆ 3． ge 矩阵法 (又称多因素业务经营组合矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵 ) 是为了克服 bcg 矩阵缺点而开发出来的。 ge 矩阵可以用来根据业务 (或事业单位 )在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务 (或事业单位 )进行评估，也可以表述一个企业的业务 (或事业单位 )，组合判断其强项和弱项。 绘制 ge 矩阵图，需要找 出外部 (行业吸引力 )和内部 (企业竞争力 )因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。 图 214 为 ge 矩阵示意图。 ☆ 4．内外部矩阵 (iem)法 iem 基于两个量值，即 ife(内部因素评价矩阵 )加权总分作为 x 轴以及 efe(外部因素评价矩阵 )加权总分作为 y 轴，分数分为三个等级： 代表强势地位、 代表中势地位、 代表弱势地位，在两个数轴上的 3 个等级形成了 9 个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。 图 215 为内外部矩阵示意图。 产 业 吸 引 力 高 尽量扩大投资，谋求主导地位 市场细分以追求主导地位 专门化，采取并购策略 中 选择细分市场大力投人 选择细分市场专门化 专门化，谋求小块市场份额 低 维持低位 减少投资 集中于竞争对手赢利业务，或放弃 高 中 低 竞争力 16 内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。 (1) 4 格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。 企业应尽可能将其业务落在第 1 格及其附近。 (2) 7 格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。 (3) 9 格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。 ☆☆ 5．战略地位与行动评价矩阵 (space)法 战略地位与行 动评价矩阵 (space)是一种较为复杂的战略匹配方法。 该矩阵采用两 个内部维度 财务优势 (fs)与竞争优势 (ca)，和两个外部维度 环境稳定性 (es)与产业优势 (is)进行战略匹配分析。 其中财务优势 (fs)和环境稳定性 (es) 构成纵坐标；竞争优势 (ca)和产业优势 (1s)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限，如图 216 所示。 (1)进取象限：表示企业处于比较好的战略地位，应该采取积极行动，尽可能地发挥优势，抓住外部机会进行发展。 可选的战略有多元化经营、一体化经营、新产品开发和市场渗透等，企业可以根据实际情况选择其中之一或几个的组合。 (2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。 可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。 (3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。 可选择 的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。 (4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。 可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。 战略构想 选择成长方式（ p121） 在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。 一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式；四是联盟方式。 1．集中型或密集型成长方式 集中型或密集型成长方式即在 企业现有的业务领域寻找发展机会。 有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略 (设法在现有市场上增加现有产品的市场份额 )，市场开发战略 (为企业现有产品寻找新市场 )，以及产品开发战略 (开发新产品 )。 17 2．一体化成长方式 一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略 (又可以区分为前向一体化和后向一体化 )和横向一体化战略。 其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商； 后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强 控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。 横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。 3．多元化成长方式 多元化成长方式，即寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。 多元化成长战略包括同心多元化。