平衡记分卡在长沙华天大酒店绩效管理中的应用研究

平衡记分卡在长沙华天大酒店绩效管理中的应用研究内容摘要：

象征性的扣一点，各部门考核结果都皆大欢喜。 这也是部门绩效很 好 ， 但是酒店 2020 年整体绩效不好的一个原因。 三 、 华天大酒店以平衡记分卡为看板的绩效管理组织机构的设计 （ 一 ）华天大酒店平衡记分 卡四个层面看板的指标体系设计 华天大酒店战略目标的实现分解到各个部门可以分为四大块：财务、客户、内 部、发展。 搜集各个 5 星级酒店的业绩指标记录，从战略发展的角度确定看板指标的最佳值。 介于华天酒店的运营现状，老顾客的保持率和顾客的满意 度 为 其经营重点，所以，我们可以把各个大块的比例划分为 30%、 40%、15%、 1 5%。 运用平衡记分法可以从财务、内部流程、客户、发展四角度来评价 酒 店 的绩效情况 : 图 3 1 为华天大酒店从四个方面考虑的关键绩效指标： 财务 ( 3 0% ) 经济增加值 、净资产收益率、资 产负债率、投资报酬率、销售利 润 率 、应收账款周转率、库存周转率等 客户 ( 4 0% ) 顾客满意度、老顾客保持程度、新顾客开发程度、市场份额、与 顾 客 的关系、酒店的品牌和口碑等 内部 ( 1 5% ) 菜品、投诉率、表扬率、销售服务质量、后勤服务满意度、员工 流 动 率、品牌与市场开发等 发展 ( 1 5% ) 技能配置、培训效果、员工参与程度、员工建议率及采纳率、跨 职 能 活动程度、经验分享程度、团队合作等 图 3 1 （ 二 ）客户层面看板一一建立产品目录 建立全省多经酒店产品目录，这是一种约 束性的绩效看板指标，其目的在于从客户层面上，按照入住率、老顾客保持度、新客户开发程度三个要素来评价和分析酒店的服务、客户满意度、客户保持率和市场占有率。 在建立产品目录的基础上，把客户层面作为看板来实施绩效管理。 绩效管理指标一是通过既有客户数量、销售数量来分析酒店的市场份额，二是通过客户保持或关系维持来评价分析酒店的客户保持率，三是通过吸引或赢得新客户、新业务来评价分析酒店的客户获得率，四是通过客户回访、满意度调查来确定酒店 的 顾 客满意度。 （ 三 ）内部业务流程看板一一常态管理和考核 对常态管理及 其考核，重点放在内部流程是否最优化 、效率最大化，是否在常态管理中及时开展内部沟通和联系。 酒店的常态管理包括产品研发、质量管理、经营管理、服务管理、人力资源管理、酒店文化建设等方面，被评价 分 析 的指标包括员工流动率、质量、投诉率、成本和新产品等。 基于华天大酒店考核目标的基础上，通过对普通员工采取同级评价、下级评价、个人自我评价、直属上级评价的多方向考核渠道与晋升、培训、奖金相 结 合 的月工作任务和 360 度绩效考核方法，实行月工作任务考核，年度综合考核。 对管理人员采取与奖金相结合的关键业绩指标与目标设定相结 合的360 度 考 核 方法，实行季度业绩考核，年度综合考核。 图 3 2 为酒店各职层员工绩效考评周期模式汇总表： 职层 考评周期 考 评 模 式及所占权重 高 层 管理者 年度考评 工作述职 (自评 ) 2 0%，董事会专家小组考评 40%，下级考评 20%，同级考评 20% 中 层 管理者 季度考评 自评 10%，直接上级 40%，直属下级 20%， 同 级 考评 20%，外部客户 10% 年度考评 季 度 考 评平均分 80%，例外事项评分 20% 基 层 员工 月度考评 自评 20%，直接主管考评 80%， 年度考评 月 度 考 评平均分 60%，同级 20%，客户 20% 图 3 2 （ 四 ）学习与成长看板一一开展同业对标 开展同业对标，主要是在全省同星级酒店建立争先进位的机制，促进财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的看板指标持续改进以达到最优化。 酒店行业管理委员会每年按照酒店学习与成长的战略目标，管理委员会办公室定期组织评比，评比结果管理委员会每年进行奖惩，奖惩方式为基金奖励和处罚。 同业对标中绩效评价的结果主要反映酒店机制转换情况，酒店年度各项经济指标的实现和任期经营成长性情况 ，奖惩机制是否完善，执行是否有效，经营者和职工的积极性是否最大程度发挥，各项经济指标是否实现 ， 酒 店经济增长质量是否进一步提高等。 四 、 平衡记分卡在华天酒店绩效管理系统中应用的步骤及注意的问题 酒店应用平衡记分卡应该遵循的基本思路是：从酒店的战略出发，将其按照战略管理的内在要求即因果关系，分财务、客户、内部流程和学习与成长等四个基本方面分别确立战略目标，然后通过对与战略目标相联的关键成功因素和关键绩效指标的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为关键绩效指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标 与过程指标并存、财务指标与 非 财 务指标并重、长期与短期相平衡的平衡一记分卡绩效管理系统。 （ 一 ）平衡记分卡在华天酒店绩效管理系统中应用的步骤 过环境分析，制定基于平衡记分卡的发展战略 华天酒店面临多种内外环境的挑战，尤其是外部瞬息万变的竞争形势，日益激烈的竞争抗衡，以及与日俱增的客户期望。 因此高层面临的关键问题是 :如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地。 酒店需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的酒店战略，包括对 “酒店生命周期 ”、 “SWO T 分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析 ”、 “目标市场的价值定位 ”这三个领域进行分析、讨论并取得共识。 高级管理层基于以上的分析结果，确定酒店的愿景、使命和 战 略 ，形成平衡记分卡导向的战略管理模式，图 4 1 为基于 SWO T 的战略管 理 模 式。 图 4 1 平衡记分卡贯穿于酒店战略管理的全过程。 应用平衡记分卡时，需要将酒店发展战略转化为一系列的衡量指标。 因此，平衡记分卡对酒店战略有着相当高的要求。 为了有效的将平衡记分卡与酒店的发展战略有效的结合起来，就应该以平衡记分卡为导向，从记分卡的四个方面考虑酒店的使命，通过平衡记分卡框架内具有因果 关系链的各种指标使组织可以表现其各种远景和战。