工程项目责任成本管理操作指南

工程项目责任成本管理操作指南内容摘要：

－项目部各个中心责任预算额。 第五条 编制程序 工程量的计算与核实。 工程量是预算编制最基础的数据，需依据施工图纸和各行业各类工程的工程量计算规则，认真计算，仔细复核，把工程量算准并列出工程量清单。 尤其在逐级向下核批责任预算时，要挤干工程量中的水分，防止效益流失。 施工组织设计的确定。 优化施工组织设计是项目成本管理中最重要的一环，它是整个项目施工的总体部署。 经济合理的施工组织设计，能够实现均衡生产、提高效益，避免生产要素的浪费。 同时，施工组织设计要合理确定施工方法、施工工序、场地布置、劳动力 组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及材料物资供应等。 材料价格的确定。 工程材料往往占到工程造价的 60%以上， 材料管理不善则项目收益就难有保障。 尤其材料的价格的变化属外部因素，不为项目部所能掌握，所以必须有一套科学有效的材料采购办法使项目部主动地控制材料采购价格。 定额的套用和定额用量的合理调整。 在套用定额时，首先要认真阅读定额说明，透彻地理解这些说明，并将实际发生的操作内容与定额表中的工程内容进行比较，并根据实际进行调整。 第六条 编制方法 责任预算采用实物法编制，实物法是首先根 据施工图纸分别计算 10 出分部分项工程数量，列出工程量清单，分析每道工序所需要的工料机数量，再分别乘以工程所在地当时的人工、材料、机械台班单价，按集团公司制定费率以定额基价人工费（不包括机械人工费）为基数计取综合管理费，分析出单价，乘以工程数量，得出此工序的总费用，将各工序费用汇总为直接工程费责任预算。 工费的确定：以工程所在地市场人工费标准。 材料费的确定：材料的责任预算价格由现场调查的材料原价加运杂费组成，指材料运至工地的价格。 机械费的确定：以工程所在地市场机械费标准。 11 劳务使用管理办法 第一条 对项目进行综合有效的管理首先是对施工队伍的管理。 因为施工队伍不仅是施工产值的直接实现者、现场管理效益的实现者和现场管理形象的塑造者，同时也是工程资金的主要流向者。 通过对施工队伍选择这一环节的把握和控制，来实现项目经理部对工程投资成本、施工现场形象、工程质量和安全的有效控制。 根据责任成本管理办法的要求，结合项目部的实际情况，制定劳务使用管理办法： 第二条 劳务队伍的选择 对外分包施工队伍的选择坚持“首中信誉，次看能力，三定价格”的原则， 施工队伍的选择必须通过内部竞标或议标来确定。 内部竞标分为资格审查和竞标两个步骤，项目经理部是组织实施的责任者，华东指挥部项目管理委员会是招标规则的制定者、监督者、审批者。 参与内部竞标的单位需要提供以下有效证件（“五证一照”）原件，复印件备存： （ 1）工商行政管理部门签发的企业《营业执照》； （ 2）建设主管部门签发的企业《资质证书》； （ 3）企业所在地税务部门签发的《税务登记证》； （ 4）企业法人的《法人证明书》或企业法人签发的《法人授权委托书》； （ 5）建筑管理部门签发的企业《安全资格认证书》； （ 6）外埠企业应提供由当地建筑管理部门签发的《外出施工证明》。 对未在集团公司公布的《合格分包商名册》中的单位，要着重从以下方面进行考察： 12 （ 1）对施工队伍（公司）实体真实存在的考察； （ 2）对施工队伍（公司）合法有效的考察； （ 3）对施工队伍（公司）负责人是否法定代表人或是经法人授权委托的确认； （ 4）对施工队伍（公司）提供施工所需工种、人数能力的考察； （ 5）对施工队伍（公司）具备的综合管理能力、综合能力和抗风险能力（垫资能力）的考察； （ 6）对施工队伍（公司）业绩和信誉的考察； 施工队的选定 程序： 由已签定项目内部承包责任书的项目部对本项目进行方案优化，划分施工任务。 成立内部竞标小组，成员必须包括项目经理、总工、计划、财务、工程管理、物资等部门负责人。 内部竞标方案上报项目管理委员会审批，并派人全程监督； 由项目管理委员会逐步建立施工队伍的诚信档案。 每个内部竞标单元进入竞标或议标阶段的施工队伍不得少于 3 家。 先从施工队伍的诚信档案中择优推荐参加资格审查，不足时可由项目经理部据实推荐； 所有推荐的施工队伍由内部竞标小组统一进行资格审查。 资格审查分为信誉审查和实力审查。 信 誉审查可通过实地考察和查询相结合进行，必须记录在案，有据可查。 实力可从提供现金保证金的额度、闲置和新购设备情况、管理人员储备情况和施工任务饱和度等方面审查； 通过资格审查的施工队伍根据招标流程进行竞标，内部竞标 13 小组对各施工队伍的竞标进行评定和考核，向项目管理委员会提交评标报告，推荐中标候选人。 同时对第一和第二中标候选人进行调查、咨询和澄清，作为指挥长批准中标人的依据资料； 在指挥长审批后，组织与中标单位的合同谈判，最终确定施工队伍，签订劳务承包合同，合同在项目管理委员会备案。 第三条 坚持 “ 先签合同后施工 ” 的原则，严格劳务使用合同管理。 劳务使用的合同管理是指劳务使用和管理过程中的各种合同的订立、履、变更、终止等，主要包括《劳务分包施工合同》（《劳务使用合同》）、《安全生产合同》、《质量保包合同》、廉政建设合同》、《治安合同》等。 《劳务分包施工合同》由项目部与劳务协作方严格按照《合同法》、《建筑法》、《劳动法》、《劳动合同法》及其他有关政策、法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚实守信的原则协商订立。 《劳务分包施工合同》必须加盖双方单位公章，并由双方单位法定代表人或授权委托人签字后， 方能生效。 应包括以下主要内容： (1)合同主体双方的全称，法人代表或授权委托人姓名； (2)工程项目的名称、地点； （ 3）分包工程范围及工程量清单； （ 4）工程工期、承包方式、合同总价和细目综合单价； （ 5）材料供应、施工机械配备； （ 6）现场管理，工程质量、安全生产、文明施工管理； （ 7）履约保证、工程验工计价、结算、支付。 （ 8）社会保险、劳动保护、劳动纪律； 14 （ 9）奖惩、违约责任、争议解决等。 《安全生产合同》是规范劳务协作方安全责任落实的合同，合同中应明确双方在安全生产方面的责任。 《质 量保包合同》是规范劳务协作方质量保包责任落实的合同，合同中应明确双方在质量管理方面的责任。 《廉政建设合同》是规范双方在廉政建设方面的权利义务、违约责任的合同，由双方的上级单位监督执行。 《治安合同》是规定双方在社会治安综合治理方面应尽的义务、采取的措施及责任承担的合同。 第四条 劳务队伍的管理。 劳务队伍进场后，项目经理部对其进行环境、职业安全健康方针的宣传教育和场纪场规、安全质量、治安消防、文明工区、安全岗位责任、环境保护等要求的教育。 项目经理部根据《劳务承包合同》规定按规定向劳务队提供相应施 工作业条件、安全防护措施。 第五条 劳务队伍的评价。 合同管理部每年对所用劳务队进行一次评价，评价的内容：劳务队组织机构、现场管理、工程质量、工程工期、施工安全、环境保护等。 第六条 劳务分包最高限价的确定 劳务单价的市场调查。 在项目开工前，由计划合同部组织进行同类工程的劳务单价市场调查，并编制《劳务单价市场调查》。 劳务单价计算分析。 计划合同部依据市场调查，结合成本定额，按照（分包劳务单价分包数量＜责任预算单价分包数量）的原则，计算分析工程分包劳务单价。 15 劳务单价的审核。 项目部责任成本 管理领导小组对合同管理部提出的工程分包劳务单价进行审核，核定项目工程分包劳务单价。 劳务单价的审定。 项目责任成本管理领导小组审核的工程分包劳务单价，报指挥部项管委审定。 项管委审定的工程分包劳务单价，作为项目部工程分包的最高限价。 工程分包价的确定 合同管理部根据指挥部项管委核定的最高限价，依据项目部进一步优化的施工细则要求、集团公司颁布的现行企业定额 (或责任预算编制办法 )、现场调查包括劳务承包内容的周转材料及小型机具市场单价，对工程项目进行合理的工序分解，重新核定项目的劳务单价，并明确 各项目劳务单价所包含的内容及作业程序。 无论是采取内部竞标还是议标，最终确定的分包单价都不得高于工程分包的最高限价。 凡工程分包价高于工程分包的最高限价时，必须专题指挥部项管委批准。 因工程施工工艺标准和施工方法的改变，与原合同签定时有变化时 (即发生变更时 )，应由技术部门提供变更后的施工组织设计和工艺标准要求 , 计划合同部应及时根据施工组织设计编制调整单价，报指挥部项管委批准后，方可与劳务施工对签定补充协议。 第七条 劳务分包费用的控制 对外分包成本控制由劳务费用控制中心 （计划合同部）负责。 验工计价的程序 项目部对分包施工队的验工计价，实行量价双控措施。 工程 16 技术部负责分包施工队的验工数量控制，计划合同部负责分包施工队的计价金额控制。 计划合同部依据工程技术部每月提供的《已完工程数量表》及《工程数量计算单》，按月对分包施工队计价，并编制分包施工队《工程验工计价表》。 《工程验工计价表》经施工队负责人确认，项目部技术、质检、物资、试验、计划等部门会签，总工程师审核，项目经理审批后，验工计价成立。 计划合同部将计价各类参数填入《施工合同台帐》。 项目经理审批的《工程验工计价表》，计划合同部送交财务部，作为支付工程款的依据。 财务部将各施工队计价额记入劳务费用控制中心各施工队的责任预算收入，同时将计价各类参数填入《施工合同台帐》。 权限及责任 计划合同部接到工程技术部每月提供的《已完工程数量表》及《工程数量计算单》后，有权对验工总量超过合同清单总量项的超出量部分拒绝计价。 财务部接到计划合同部提供的《工程验工计价表》后，有权对验工总额超过合同总额的超出额部分拒绝支付款项。 如项目领导坚持要按超出量计价或超 出额支付款项时，合同管理部长、财务部长有权报告上级职能部门。 、如果合同管理部、财务部不履行职责和使用权力，造成经济损失者，承担直接经济损失的赔偿。 17 工程变更索赔管理办法 工程变更索赔是工程项目增收创效的重要途径之一，为调动广大技术人员和预算人员的工程变更索赔积极性，使项目和职工个人都从中得到实惠，制定 工程变更索赔管理办法。 第一条 成立工程变更索赔领导小组 组 长：项目经理 副组长：项目总工 组 员： 计划合同部部、工程技术部部、物资设备部部、测量组、试验室等部门的负责人和相关人员组 成。 第二条 工程变更索赔的分工及职责 、项目经理：是工程变更索赔工作的第一责任人，全面领导、主持项目工程变更索赔工作。 、项目总工：具体主持工程变更索赔工作。 总工应认真阅读招标文件与合同条款，积极寻求变更索赔途径，督促业务人员及时整理有关资料并报批。 项目总工应对上报的变更索赔资料认真审核，确保变更索赔理由充分、计算正确、图标清楚，已保证变更索赔及时批复。 、计划合同部：负责工程变更索赔单价及总费用计算的审核。 、工程技术部：负责工程变更索赔技术资料的编制（包括变更申请单，变更项目、 事由、技术方案，变更数量计算 ）。 、物资设备部：负责变更索赔新增材料、机械台班费用的调查以及物资设备的管理。 、 测量租：负责提供工程变更索赔所需的测量资料。 、实验室：负责提供工程变更索赔所需的试验资料。 工程变更索赔程序 第三条 变更程序 18 项目总工程师及副总工程师、技术部、安质部认真复核施工图纸，及时发现施工图缺陷和错误；准确掌握施工的每个环节，充分提出设计变更理由、数据，广泛收集原始资料提供变更依据。 及时 提供测量、试验资料，邀请设计、监理和业主代表到现场勘察、论证，特别在施工中出现的突发情况和险情，需要采取紧急措施的，必须由现场监理、设计或业主代表勘察，形成变更会议纪要。 按业主的要求和合同条款规定编制变更设计技术和单价资料，做到内容齐全，符合标准，预算准确，有理有据，装订工整美观，并按规定报送有关各方。 切实抓好变更设计的公关环节，确保变更设计方案的成功实施。 公关的重点是要耐心细致的给对方做好说服、解释工作，运用科学的方法，让对方给予支持、理解，并最终达到监理、设计和业主的共同签字认可。 在变更设计资料得 到各方签字盖章认可后，及时验工计价和拨付变更设计资金。 第四条 工作要求 测量、试验人员必须在变更项目提出 7 日内作齐技术资料；交由技术主管，技术主管必须在 2 日内完善技术资料并交给合同部门； 合同部门必须在 2 日内完善单价、变更费用计算并上报副组长； 组长 变更立项 原始资料的收集 测量资料的收集 试验资料的收集 技术资料的编写 变更费用计算 变更报告的上报签字 批复变更项目的计价 会议记要 19 副组长或组长应在 3 日内作完所有签字工作。 第五条 奖惩办法 技术、合同部门每提供一份合格变更，资料齐全，奖励技术、计划人员各 分； 变更纯利润 =变更总额 成本。