工程项目管理控制流程汇编

工程项目管理控制流程汇编内容摘要：

设置专职机构 16 按项目产值的 ‟提取安全措施费，并保证专款专用。 根据项目安全保证计划配备提供必须的保证安全的物资，如安全带、安全帽、安全网、防护栏杆（绳）、消防器材、警告牌以及宣传教育资料等。 项目部应保持和总公司、分公司的安全信息沟通。 信息包括：项目安全管理网络，安全人员配置情况，安全施工总交底情况，施工现场危险预控情况，安全检查和隐患整改情况，工伤事故报告情况 等。 项目部应宣传贯彻总公司安全规章制度。 总公司安全规章制度包括： （ 1）各级人员安全生产责任制； （ 2）工人安全操作规程； （ 3）安全教育培训制度； （ 4）安全检查制度； （ 5）消防保卫管理制度； （ 6）文明施工管理制度； （ 7）环境保护管理制度； （ 8）劳动防护用品管理制度； （ 9）安全生产奖励办法； （ 10）违章指挥、违章操作经济处罚办法； （ 11）职工伤亡事故调查处理制度； （ 12）施工现场急救措施； （ 13）其它制度。 （二）、安全生产责任制流程及说明 17 总公司、分公司、项目部及相关管理部门责任制见公司安全管理制度汇编。 项目部应将安全生产责任制明确到上述流程中每个岗位每个职工，并将安全生产责任制公布上墙。 （三）现场管理要点流程及说明 （见下页图） 项目经理、安全员经过安全知识培训，持证上岗。 选择分包单位要对其进行安全管理评价。 总包单位和分包单位签订的施工合同要有保证安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫等条款。 进入施工项目的管理人员、施工人 员、临时工及分包单位人员必须进行有关安全知识培训、考试合格后方可进入现场施工，现场安全员对培训和考试情况进行记录。 施工现场所有人员必须接受三级安全教育，填写三级教育卡并履行签字手续。 分包单位的三级安全教育由分包单位组织进行，三级教育卡和入场人员名单上报总包单位备案。 所有三级教育卡填写完成后上报总公司工程部质安监管科一份，项目部留存一份。 进入施工现场的特殊工种作业人员，必须持有特种作业人员操作证 (项目部有特种作业人员名单及证件复印件 )并保证证件有效日期。 人的不安全行为（身体缺陷、错为行为和违纪违章 三方面）、物的不安全状态（设备、装置的缺陷，作业场所的缺陷，物质和环境的危险源等）、恶劣的现场环境（现场布置杂乱无章，视线不明，沟梁纵横，交通堵塞，机械无防护装置，电器无漏电保护，粉尘飞扬，噪声刺耳等）等都是造成事故的隐患，所以要将人的行为、物的状态、施工现 安 全 生 产 责 任 制 项目经理 项目副经理 项目工程师 职能部门 安全员 分包负责人 班组长 施工人员 18 场作为控制重点。 项目开工十日内，公司工程部质安监管科根据此项目容易发生的事故类型，为项目部做出隐患控制点提示和应采取 的 防护措施。 项目部根据现场情况采取相应措施，防止事故发生。 项目部为施工现 场从事危险作业的人员办理意外伤害保险，意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至竣工验收合格止。 施 工 现 场 管 理 要 点 安全资格认可证 安全教育培训记录 特殊作业人员上岗 依法交纳危险作业意外伤害保险 安全隐患 及控制预案 隐患纠正措施 隐患整改验证 项目经理安全资质 安全管理人员资质 分包单位安全资质 入场培训考试卷及名单 三级安全教育卡及名单 人的不安全行为 物的不安全状态 现场不安全因素 定整改人员 定整改时间 定整改方案 特殊人员证件及有效期 定验证人员 控制预案 保险单 19 对查出的事故隐患要做到“定整改人、定整改时间、定整改措施。 ”隐患整改完成后要经验证责任人验证。 （四）、安全生产教育培训流程及说明 安全生产培训要体现全面、全员、全过程的原则，覆盖施工现场的所有人员 (包括分包队伍人员 )，安全考试合格人员，方可上岗作业。 进入现场施工人员必须接受三级安全教育，并履行签字手续。 特种作业人员需参加国家行业主管部门组织的 安全知识教育和安全技术培训，考试合格后持证上岗。 （五）安全技术措施说明 一般工程施工的主要安全技术措施计划可编入施工组织设计中。 如特殊过程、特殊脚手架、新工艺、新材料、新设备、职业安全卫生、场容场貌、环境保护、生活卫生等方面。 大型、精密、尖端技术设备的运输、安装；现场临时用电；基坑支护；塔吊安装、拆除；人工挖孔桩；拆除工程等这些工程，必须编制单项的安全技术措施，确保安全施工。 安全生产 教育培训 安全知识须知 安全操作技能 安全操作规程 劳动保护常识 典型事故案例分析 现场事故急救方法 安全生产法律法规 内容 20 （六）、安全交底流程及说明 安全技 术交底中应包括：工程特点、施工方法、施工程序、防范措施、操作规程、注意事项、事故预案。 工程开工前由项目工程师和安全技术人员按第一条内容向承担施工任务的队、班组长以及分包队伍负责人和安全员进行安全总交底。 分部、分项工程施工前由所在班组的技术人员或班组长 (兼职安全员 )应向操作者进行有针对性的、全面的、详细的交底，使操作者了解安全措施的具体内容和施工要求，确保安全措施落到实处。 所有安全技术交底记录要有双方人员签字确认。 书面总交底记录 和 分部、分项、分工种交底记录由项目部保存，备查。 （七）伤亡事 故调查处理流程说明 施工现场发生事故后，受伤者或者最先发现事故的人要用快速办法 (包括用电话、传真、电子邮件等方法 )立即向公司工程部质安监管科或有关领导报告，最迟不超过 24 安全技术交底 总包对分包总交底 单位工程交底 分部、分项工程交底 危险工程交底 伤 亡 事 故 调 查 处 理 流 程 事故报告 保护现场 抢救伤员 事故调查 事故分析 制 订措施 调查报告 21 小时。 报告内容包括事故发生的单位、时间、地点、伤亡情况、初步分析的事故原因等。 事故发生单位或质安监管科视事故的严重程度，请示领导后上报主管部门和有关政府部门。 事故发生单位七日内将事故书面报告及填写的企业职工伤亡事故登记表上报工程部质安监管科，质安监管科将报告和登记表复印报人力资源部一份，以备受伤职工伤残鉴定之用。 根据事故调查分析的需要，事故发生单位应妥善保护好事故现场，确因抢救伤员和排除险情，而必须移动事故现场物品时，应做出标识，采取措施，防止人为或自然因素的破坏。 事故发生后，现场人员切不可惊慌失措，不可盲目抢救，现场义务急救人员要观察受伤者的受伤情况，依据工伤事故急救措施进行施救，同时拨打急救电话或联系救治医院。 事故调查 轻伤事故 ： 由项目经理组织技术、安全等有关人员组成调查组进行调查； 重伤事故： 由公司主管领导和 质安监管科人员组织技术、工会、人力资源及项目有关人员进行调查； 死亡事故： 由公司主管领导及质安监管科人员会同事故现场所在地的安全管理部门、公安局、人民检查院等单位组成的调查组进行调查。 进行事故分析时，应按《企业职工伤亡事故分类标准》 (GB641186)标准附件 A对受伤部位、受伤性质、起因物、致害物、伤害方式、不安全行为、不安全状态等七项内容进行分析。 根据调查所确认的事实，从直接原因入手，逐步深入到间接原因，通过对原因的分析，确定出事故的直接责任者和领导责任者，根据在事故发生 中 的作用，找出主要责任者。 根据事故发生的原因，举一反三，找出防止类似事故 发生 的具体措施，并定人员、定时间、定整改方案、定整改验收负责人进行整改。 事故调查组调查完成后，应立即把事故发生的经过、原因、责任分析和处理意见及本次事故的教训、估算和实际发生的损失、对本事故发生的项目提出改进安全生产工作的意见和建议写成文字报告，经过调查组全体人员会签后，报有关领导审批。 根据需要 下发到 有关 单位。 四、安全检查流程及说明 22 每种安全检查都应明确检查目的和检 查项目、内容及检查标准、重点、关键部位。 各级检查人员的检查记录要认真、详细，特别是对隐患的记录必须具体，如隐患地点、危险程度及处理意见。 安全检查应发出隐患整改通知单，引起整改项目重视，项目要在要求的整改期限内完成，完成后，要在 2 日内将整改结论上报检查单位。 五、安全总结持续改进说明 项目竣工结束后，项目部应将实施过程中的安全管理进行书面总结。 总结中应包括安全管理机构设置情况；、安全资金投入情况；劳动保护用品配备情况；安全宣传教育情况；事故隐患及整改情况；工伤事故情况以及持续改进的措施，为今后项目 安全管理积累宝贵的经验。 安 全 检 查 流 程 总公司定期、不定期检查 分公司安全员月度检查 项目经理旬检查 项目安全员日检查 班组安全员岗前检查 规章制度 机械设备 安全设施 培训教育记录 操作行为 事故隐患 纠正和预防措施 验证情况 检查项目及内容 检查单位及时间 23 六、兑现合同承诺说明 项目结束后，依据项目管理目标责任书，兑现合同承诺。 24 流程 4 项目 成本控制流程 1．一般规定 项目成本控制是为实现规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。 项目经理部必须建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目经理是工程项目成本实施控制的第一责任人 ,项目经理部设成本工程师 ,项目经理根据项目经理部人员组成将项目成本按层和按岗位进行分解，明确各管理人员的 成本责任、权限及相互关系，建立全面、全过程的成本控制网络。 成本控制应按以下程序进行 : (1)成本预测 :为进行投标估价而进行的成本预测。 在编制项目投标报价时应首先测算该项目的预测成本。 投标价格 要在这个预测成本上加上公司的管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。 (2)成本计划 : 总公司管理层与 项目经理部根据施工合同 确 定责任目标成本，纳 入成本预测 成本计划 实施成本计划 成本核算 成本分析 编制成本资料并按规定存档 25 《项目管理目标责任书》，项目经理部通过编制项目管理实施规划和施工预算，确定计划目标成本。 总公司 管理的 工程 项目 ，项目成本由 项目部 编制，报总公司审定组审定；分公司 管理 的工程 项目 由分公司工程科或项目部负责项目成本的编制，经分公司审核后报总公司审定。 (3)实施成本计划 :根据计划目标成本，配置生产要素，对施工过程中的成本发生进行过程控制，收集实际成本数据，将实际成本与计划成本目标进行比较，求出偏差并分析原因，制定纠偏措施，进行纠偏并预测后期成本变动趋势。 (4)成本核算 :除在上述过程中进行成本核算外，还应进 行成本结算并在以后的成本分析中进行核算。 (5)成本分析 :对施工过程中的成本偏差和成本结算进行分析，编制月度成本报告和项目成本报告。 (6)编制成本资料并按规定存档。 2．成本计划 确定项目经理部的责任目标成本，应建立在科学、合理、切实可行的基础上 : 工程合同签订后，总公司承接的工程 项目 通过内部招投标确定项目经理，分公司承接的工程根据各分公 司具体情况参照总公司的办法，逐步过渡到通过内部招投标确定项目经理。 内部招投标执行总公司制定的《内部工程招投标工作流程》。 中标项目经理部项目管理实 施规划中的项目成本经公司审定后即为项目经理部的责任目标成本。 对于暂不。