工商企业管理论文沃尔玛超市的营销策略分析

工商企业管理论文沃尔玛超市的营销策略分析内容摘要：

上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。 公司 6000 多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、 装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。 因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。 对此，沃尔玛精确到小时。 如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能 补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。 沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。 看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。 交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货 , 没有入库储存与分拣作业 , 降低了成本，加速了流通。 商品在配送中心停留不超过 48 小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方 面都有。 尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使 用。 那么 沃尔玛 是 如何不断完善其配送中心的组织结构 ? 沃尔玛尽量保障 每家店每天送 1 次货 (竞争对手每 5 天 1 次 )，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。 这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。 要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足 本 科 毕 业 论 文 第 10 页 共 22 页 这样的需求。 1990 年的时候在全球有 14 个配送中心，发展到 2020 年一共建立了 70 个配送中心。 沃尔玛作为世界 500 强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发 展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到 70 个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 配送成本占销售额 2%, 是竞争对手的 50%(而对手只有 50%货物是集中配送 )。 沃尔玛的配送成本占它销售额的 2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到 10%左右，有些食品行业甚至达到 20%或者 30%。 沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。 另外竞争对手一般只有 50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工 厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多 了。 物流信息技术的应用 沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前 10 年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。 早在 20 世纪 70 年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20 世纪 80 年代初，他们又花费 4 亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网； 20 世纪 90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（ GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做 UNIX 的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。 沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 建立全球第一个物流数据的处理中心。 20 世纪 70 年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（ MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。 20 世纪 80 年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展； 1983 年的时候采用了 POS 机，全称 Point Of Sale，就 是销售始点数据系统。 1985 年建立了 EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。 1986 年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。 沃尔玛在全球第一个实现集团内部 24 小时计算机物流网络化监控，使采购库存、 本 科 毕 业 论 文 第 11 页 共 22 页 订货、配送和销售一体化。 例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过 POS 机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 沃 尔玛物流应用的信息技术。 射 频 技 术 就 是 在 日 常 的 运 作 过 程 中 可 以 跟 条 形 码 结 合 起 来 应 用。 条形码 就是 利用物流条码技术及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 而 射频标识技术是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 2020 年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前 100 家供应商，在 2020 年 1 月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术， 在 2020 年 1 月前在单件商品中投入使用。 据统计 ， 2020 年到 2020 年，沃尔玛供应商每年使用 了 50 亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 亿美元。 同时 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 “ 无缝 ” 供应链的运用 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。 沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了 “ 无缝点对点 ” 的物流系统。 “ 无缝 ” 的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。 沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。 在供应链 中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。 这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为 “ 零售链接 ”。 通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个 “ 无缝 ” 的过程。 4 沃尔玛 存在的问题及解 决方案 沃尔玛的近况 本 科 毕 业 论 文 第 12 页 共 22 页 1996 年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造 1000 亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。 然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。 尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班 “ 快车 ” ，不景气的迹象正越来越明显。 中国连锁经营协会公布的《 2020 年中国连锁百强 企业》中，沃尔玛（中国）以 亿元人民币的销售额位列第 20 位，与 2020 年相比下滑 3 位，老对手家乐福销售额却高达 亿元人民币。 与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的 2020 年度全球财富 500 强排名中，沃尔玛在 2020 年全球 500 强企业中名列第一营业收入为 亿美元。 沃尔玛以 2020 年度营收入 亿美元，蝉联榜首。 很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。 即便如此，我们也应该看到 ,由于各种原因在此前第一轮的竞争中沃尔玛并没有完全 放开手脚，而是在进行一个一个摸索和磨合的过程，同时在耐心地等待中国政策的松动。 最为典型的是沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎。 一方面它耐心等待中国政策的松动，另一方面，它不愿贸然开拓陌生市场的风险，中国毕竟是一个陌生的国家，它要做的是：在深圳先行试验，然后再将触角伸至辽阔的腹地。 但反观近年来进入我国市场的外资零售企业，经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段，沃尔玛是否也太保守了一点，或许说是什么阻止了它的脚步。 沃尔玛在中国失利的原因 在 沃尔玛出色的营销策略下 ，沃尔玛 在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在。 失败 原因 一：物流系统，难降成本 本来高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。 其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国 3000 多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇 瓶颈。 在 高速公路 方面 ，我国的 平均 水平还是比较低， 本 科 毕 业 论 文 第 13 页 共 22 页 预计 到 2020年才能达到美国现在的 10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。 在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。 业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了 50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本 ， 主要 原因 就是在全国配送的成本太高。 一般跨省配送成本要达到商品价值的 5 个百分点。 通常会员商店毛利只有 8 个百分点。 所有的。