山顶公司建筑工程项目成本控制分析

山顶公司建筑工程项目成本控制分析内容摘要：

的运输费，这些费用按照会计准则应当记入原材料的成本。 建筑工程施工很容 易受到天气变化的影响，比如在工程施工进行一个月左右，就遇到了大约一个 星期的阴雨天气，由于工程尚未封顶，整个建筑暴露在雨中，不得不暂停施 工，造成了施工的延误，同时也带来了很多的损失。 客观因素虽然是工程施工过程 中无法预测的因素，但是施工者可以根据以 往施工的多年经验，对未来可能出现的不利因素进行预防，尽管不能阻止其出 现，但是仍然可以把这些因素的不利影响降到最低。 除了客观因素以外，我们更为关注的，也是更加有意义的是山顶公司的主 观因素，这些主观因素包括了从整体的成本控制流程的设计，小到工程施工的 每一个细节的设计”，可以说，成本控制问题关系到整个施工方从上到各个层 次参与者的理性行为。 施工中人员素质参差不齐，无法设计或者执行合理的成木节约程序。 比如在人工成本的核算中，实际的人工费用比 应支实际人工费用多支出了 万元。 造成这种超支偏差的主要原因是钢筋工、木工的水平不高，由于在工程 开工伊始，使得各种施工流程配合不能流畅进行，整体工作效率偏低，工作面 没有完全打开，产生了窝工的现象，木工、钢筋工的技术工人由于主体施工进 度缓慢，其劳动时间没有达到定额标准，且在其他直接费的一览表中也可以看 出，木工、钢筋工的辅材用料也相应的超标，浪费较大。 材料的质量控制不够。 材料进场时质量控制是十分重要的一环，而山 顶公司在这一点却没有严格执行，常常导致在施工过程中刁’发现原材料的质量 问题，此 时由于材料的风险已经转移到了施工方，难以和供应商进行交涉，造 成的损失由施工方承担，从而增加了成本的耗费。 而即使和供应商交涉成功， 也耗费了大量的时间和精力，一方面延误的施工期，另一方面也降低了施工的 效率。 在采购材料的时候无法对于未来的材料耗费，以及未来的原材料价格 变动，进行较为精确的预算。 对未来的材料耗费进行预测，可以加大一定订货 量，形成成本优势，减少采购成本，这一点在上文的客观因素部分已经进行了 阐述。 对于未来原材料价格的预测，虽然有一定的难度，但是由于工程施工不 是一项历时弥久的工程，在一 两年之内的原材料价格大致走势通过科学方法是 可以进行一定推测的。 在得到了未来原材料的走势后，可以根据价格变动，在 满足施工需求的基础上，在低价位处采购原产品。 但是据笔者观察，山顶公司 并没有进行此项工作，从而造成了一定的损失。 比如，在上文的分析中，钢筋 费用支出的价格差异种超额的 人民币，这就是因为在材料采购的过程中，错误地估计了未来钢筋价格行情， 当钢材市场价格相比计划中的钢筋价格上涨时，以致购买价格上造成了 万元的成本损失，造成了成本控制的偏 差。 因此在未来的预算制定和实行的过 程中，力口强对于市场的调查，科学的预测未来的价格走势，为计划采购制定合 理的预算，是十分重要的。 通过研究，召集相关的成本控制人员进行技术论证优化施工方案。 施工方案是施工成本构成的基础，而项目经理部的人员又是施工第一线的 成本控制人员。 因此在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员 的积极性，研究节约施工耗费的可能方案，集思广益，在充分考虑施工细节的 前提下设计出不同的施工方案， 并通过方案之间的技术、经济效益分析，从中 优选出最优的施工方案。 同时，在研究施工方案的时候，还必须要考虑到施工 过程中可能遇到的各种意外状况，采取必要的措施。 比如在前文的成本分析 中，提高水泥的耗费中有一部分时由于雨水造成的浪费，这部分成本可以通过 专门的对于水泥的防潮防雨存储措施来减少。 提高劳动生产率。 劳动生产率是指劳动者在一定时一期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消 耗量的比值。 单位时间内生产的产品数量越多创造的产值越高，劳动生产率就 越高。 在山顶公司的此项工程施工中，我们可以看到木工和钢筋工的效率低 下，不仅自身延长了工时，而且使得整个工程进展缓慢，造成了窝二 L自勺现象。 公司必须提高效率，减少单位产值的用工量，从而达到降低施」 _几成本的目的。 节约材料消耗。 材料消耗在项目工程成本一般约占 60%以上的比重，材料成本是施工中最 主要的成本构成。 随着技术的进步和劳动生产率的提高，材料消耗在成本中的 比重可能还会增加。 因此，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收 等环节，认真采取措施，降低材料的消耗在总成本中的份额。 优化采购流程， 提高采购效率，加大采购量和运输效率，科学回收，合理变卖等等都是可以综 合利用的措施选择。 提高机械设备的利用效率。 在山顶公司的施工过程中，机械费用的超支是十分明显的。 加强管理机械 设备，提高其完好率和利用率，不仅可以加快工程进展，保证工程保质保量的 完成，还可以降低机械使用的费用支出，降低工程成本，不仅机械的保养不够 完善，更严重的是机械的利用率不高，造成了很大的浪费。 对此，企业可以加 快施工速度，减少机械设备的支出，技术部对各班组加强对架管合理使用的技 术交底，对必须掌握新进机械性能的人员要组织学 习，以便拟定优化的机械使 用方案等等。 加强施工管理，节约管理费。 在用工费用和材料费用支出水平基本稳定、合理的情况下，项目施工任务 的进度和以及实际成本和预算之间的差距会直接影响管理费的支出水平。 另 外，施工管理费的支出水平也同样影响整个工程的经济效益。 因此，提高劳动 生产率，力争在保证工程质量的前提下尽量提前完成项目施工任务，加强对管 理费支出的控制可以有效地控制项目的实际总成本。 为了达到节约管理费的目 的，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，严格按费用支出项 目管理等，都是很有效的措施。 所谓组织层面的成本控制，指针对项目成本控制的全过程中有关项目管理 组织的设置、人员的分工、管理职能的分工以及项目管理班子的人员情况等所 进行的成本控制。 而组织缺位的问题正是 l妇顶公司在实际工程成本管理工作存 在失控现象的主要因素之一。 如何高效合理的划分施工企业的组织的层次并进 行职责优化，是解决工程成本控制成本的一个非常重要的课题，也是能有效控 制工程成本的组织基础。 项目经理的职责设计 作为建筑工程项目施工的一线管理者，项目经理是是项目成本目标控制的 关键部门，也 是完成公司所制定的各项目标的基层执行者和指导者。 项目经理 以及相关的部门设置应当遵循着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理 控制原则，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。 为了更好的实现成本控制，现场项目部应设置成本管理经理岗位，全权负 责、全面控制施工项目成本。 从专业技术背景角度来说，工程经济知识，财务 知识和工程施工经验是成本管理经理应该具有的基本条件，这样刁‘有利于问题 的分析和解决。 具体来讲，项目经理的工作内容包括分析、预测当前负责施工工程的总成 本及阶段性成本，确保建筑工 程项目资金的有效运转。 项目成本方面的的统计 核查工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款。 另外还要分管合同部、成本 核算部等。 合同管理部门的设置 对合同的熟悉了了解是项目成本控制得以合理有效实施的基础，因此，除 了项目经理以外，还应当设置合同管理部门。 合同是参与工程建设各方联系的 纽带，对于合同的不理解可能。