对标管理学习资料

对标管理学习资料内容摘要：

”竞争模式。 不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。 企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降 低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化 — 高附加价值 — 高价格为取向的“战略 — 价值”模式 (当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得 )。 标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端 —— 通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。 总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管 理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。 七、标杆管理 实践案例 宝钢 宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在 2020年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了 164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了 45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。 宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。 其将标杆管 理运用到企业的各个方面。 并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。 同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。 标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 海尔 海尔的“ OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。 这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清 11 日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员 工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。 并且在学习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。 在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。 海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。 同业对标 同业对标就是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源等五类 评价指标。 通过不断与先进指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价， 寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标， 努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩公司在创一流同业对标工作中，要求各职能部门和基层单位的一把手作为同业对标工作的第一责任人，每位员工都应积极参与到这项工作中来，切实把同业对标变成广大员工的自觉行动。 认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。 通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上 游的热潮，公司将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。 对标管理：不仅仅是对比差距 对标管理 —— 寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。 根据《全球对标网络》（ Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。 “其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成 型的做法。 那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢。 ”美国最佳案例研究中心（ Best Practice Institute）全球对标网络总裁罗伯特坎普（ Robert C. Camp）告诉《财经时报》。 英国贸工部最佳案例管理中心副主任特里。 皮尔策（ Terry Pilcher）也向《财经时报》表述了相似的立场。 对标管理的四种形态 《财经时报》：请首先介绍一下对标管理的起源和发展趋势。 罗伯特坎普：对标管理起源于上个世纪 70年代的美国公司。 在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学 也开始发现对标管理的价值。 从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。 但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。 《财经时报》：一家企业模仿其他企业的某些运行模式，除了学到一种解决方法外，有没有其他原因。 罗伯特坎普：很多公司做着差不多的业务，谁在行业中销售量最大。 谁的客户满意度高。 谁的加工方法最先进。 我们如何达到这些标准。 那些善于从全世界学习最佳案例的公司总是发展得最快。 同时，对标管理也是激励员工、 刺激公司做出变化的理想选择之一。 首先，通过比较，找出自己与竞争对手的差距，就等于告诉员工改革的必要；第二，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；第三，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。 12 《财经时报》：对标管理共有几种形式。 各有什么优劣，各适用于什么场合。 罗伯特坎普：有四种形式。 第一种，内部对标。 很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理，其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公 司信息的可能性。 第二种，竞争性对标。 对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场。 与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。 第三种，行业或功能对标。 公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。 比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。 这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。 但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。 第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。 有些 公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的。 相比而言，这种方法实施最困难。 至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。 对标管理步骤 《财经时报》：对标管理包含哪几个步骤，如何实施。 罗伯特坎普：对标管理从操作程序上来说，一般包括五大步骤。 第一， 制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。 第二步，建立对标团队。 团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。 其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。 如果让专人负责对标的实施过程，就 能大大激发他们的责任心，提高实施效率。 除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆／电脑搜索等技能， 3 到 5人最理想。 第三步，收集必要的数据。 首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。 否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。 其次，找到适合自己的模仿对象。 公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。 然后就这些企业进行调查，筛选出 3到 5个公司作为信息交换和对标合 作伙伴。 第四步，分析业绩差距数据。 在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。 可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务／产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。 比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。 同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。 通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。 “别人能行，为什么我们不行。 ”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。 在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办 法以及监督衡量标准。 第五步，持续进行对标管理。 企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。 另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。 特里皮尔策：从一开始，对标管理获得公司高层的支持就很重要。 如果没有高层的支持， 13 到了实施阶段绝对会失败。 但高层的支持不在于他们口头说了什么，而是做了什么。 《财经时报》：在对标管理中，公司一般容易犯什么样的错误。 特里皮尔策：在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和 员工方面的对标。 有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。 有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。 有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。 此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。 《财经时报》：如何在对标过程中保持创新。 特里皮尔策：对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。 有的公司由于资本限制，先实施最佳案例 中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。 同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。 对标管理在集团管控中的应用 随着企业的扩张，集团化成为快速成长企业的必然选择。 但是集团化素来被称为通往企业帝国途中的咽喉要道，许多企业在集团化的过程中遭遇成长瓶颈，集团化不仅没有带来新的利润增长点和预期的战略协同，反而增加了经营的风险，造成了管理的混乱，因此集团管控成为集团化过程一个愈益被重视的课题。 在为企业进行集团管控体系咨询的过程中，鼎信咨询采用对标管理方法为企业加强集团管控能力， 取得了较好的效果。 一、集团管控的常见问题 集团管控是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括战略管控、财务管控、人力资源管控、绩效管控、信息管控、文化管控等手段。 集团公司的不同形态决定了管控的难度和复杂程度，产业多元化的程度、多元化产业之间的关联度及跨地域的分布情况都会影响集团公司的管控模式。 集团管控主要是要实现三个目的，一是保证子公司的战略目标与集团战略目标一致，并为集团战略目标实现提供保障；二是提升子公司在行业内的市场竞争能力；三是防范经营风险和财务风险。 因此，子公司的业 绩管理、运营能力及风险控制成为集团管控中的关键问题。 在为子公司制定目标时，如何衡量子公司的业绩是首先要解决的问题，究竟用哪些指标来衡量业绩。 各项指标达到什么样的标准才算是好。 在集团的各个子公司之间如何平衡指标及标准的差异。 比如说对处在不同行业里的甲、乙两个子公司，同样都实现了 10%的利润率，但甲公司所在行业平均利润率为 5%，而乙公司所在行业平均利润率高达 15%，很明显甲公司的经营业绩大大超过行业平均水准，也明显要优于乙公司。 如果不考虑可比性，只简单做数量上的比较是无法公正衡量子公司业绩的。 集团公司的多元 化程度决定了管控的难度，主要是子公司跨行业后需要进行差异化管理。 每个行业都有其自身特点，要想提升在行业中的市场竞争能力，必须充分认识每个行业的特性及其关键成功要素，并有针对性的打造和提升运营能力。 风险控制的关键在于流程控制，这就需要建立科学规范的流程，在流程中设置关键控制节点，并对组织内部的职责边界、权限范围进行明确划分，从而对节点进行有效的控制。 二、对标管理的应用 为了帮助企业提升管控能力，我们在为企业提供集团管控咨询时，引入了对标管理方法。 对标管理是将企业自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业 内或行业外的标杆企业做比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。 根据《全球对标网络》 (Global Benchmarking Network)的调查，它与企业再造、战略联 14 盟一起成为最受企业欢迎的三大管理方法。 对标是一个持续学习和改进的过程 —— 寻找并评价最佳的标杆对象并将其最有价值之处整合到组织自身来，通过实施对标可以为企业明确改进的方向并找到改进的方法。 最初实施对标管理的是施乐公司，通过全面分析对比竞争强手在制造过程、销售技术等方面的运作原理，施乐公 司找到自己与日本佳能、理光等竞争对手的差距并通过改进提高后，重新赢得了失去的市场份额。 现在，世界 500强中有近 90%的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、 IBM、摩托罗拉公司、阿尔卡等。 对标管理为集团公司的管控提供了有效的手段。 当集团公司在对不同行业的子公司进行管理和控制时，必须根据行业特点进行差异化管理，而对标管理通过向同行业优秀企业的对齐和瞄准，可以帮助集团明确各子公司的业绩应当达到而且可以达到的水平。 通过对行业内优秀企业的对标瞄准，可以为子公司建立合理的业绩评价指标体系，并明确目标；通过对标 结果的分析，可以找出子公司与行业内优秀企业的差距，借鉴优秀企业的成功经验与做法，尽快地缩短差距，提升子公司的运营能力；通过流程对标，。