宝洁小店(pg)销售管理手册

宝洁小店(pg)销售管理手册内容摘要：

销售人员提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成的。 例如，相互尊重是有效激发激励的前提。 从激励的角度看，让销售人员感到 Pamp。 G经理是他们的良师益友远胜过他们感到 Pamp。 G 经理只是他的 老板 或工资制定人。 又如，当有销售人员取得突出的工作业绩或进步明显时，不妨在会议上公开表扬，不要小看受到尊重时一个人激励的作用。 再如，与销售人员不期而遇时，除了简单的问候，若加一句 “最近工作怎么样 ”或者 “工作又什么困难吗。 ”，既能体现相互尊重和关心，也可能让你得到意想不到的信息，为将来某些突发事件做好客户渗透。 工作制度 通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。 作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各地具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但以 下工作制度的基本框架仍是可资借鉴的。 考勤制度 作息时间 请假制度 缺勤处罚 日常工作流程 每日工作安排（如出街前准备、每日工作总结等） 销售工具准备 固定访问：每日访问家数、访问频率、成功率 需填写的各种报表 小店零售标准 检查制度 检查队伍构成 检查方式 检查项目（覆盖、四项基本原则、拜访频率、促销跟踪等） 检查评分办法 工资级别制度 级别构成 级别评定办法 级别升降条件 工资形成办法 工资组成（如基本工资、固定补贴、岗位津贴、工龄工资、季度补贴或福利、加班工资 等以及考勤奖惩金） 工资形成（根据检查得分，覆盖店数、销量、本月拓展店数、报表真实性、工资纪律以及突出贡献或合理化建议奖） 后勤支持系统 俗话说： “兵马未动，粮草先行 ”。 一个好的后勤支持系统，对小店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。 好多仓库管理，带货 /补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。 仓库管理 小店仓管工作由于出货频繁，出仓规多，开箱拆零多，故须遵循以下原则，必能达到提高库存准确度、销售代表提货 手送简便，提高工作效率之目标。 设立小店独立仓库 专人管理，责权分明 分类管理：货物与 POP 分类；品种规格分类；整件与拆零分类； 售货与赠品分类 逐日管理，定期核对 带货 /补货系统 1 单人送货并销售 优点：成本低，责任明确，易于管理 缺点：带货量低使补货频率必须增加；每日访问数不高；人员素质难于掌握，治安状况不好地区货物安全性差。 适应区域：中小分销商覆盖的大中小城市；大城市分区覆盖分销商费用不足以支持更多的人员；城市不大，送货距离不长，因而路途时间耗费。 2 小组形式送货 并销售 常见为一名销售人员，一名送货员外加送货三轮车。 优点：充足的带货量提高效率并降低劳动强度，销售人员素质可以提高，货物安全性好。 缺点：费用高。 适应区域：大型分销商覆盖的大中城市。 由于有足够的费用支持，可考虑采取此方法使覆盖见效更快。 3 对 DSR 的再补货 DSR 直接由分销商仓库补货。 常用于分销商处于市中心，且城市不大这一状况。 DSR 由分销商的二级仓补货。 常见于城市较大或较狭长且分销商处于城市的这一边这一状况。 DSR 由流动货车补货。 这需要分销商有充足的运输能力 及严谨的管理。 财务安全系统 每个分销商有各自的财务系统，没有必要强求 统一 ，这里仅探讨具有共同性的财务安全问题及对策。 1 人员流动因素 由于小店 DSR 的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法有如下几种： 招聘易于掌握的当地人员：了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。 强货培训：使 DSR 感受工作的价值，减少流动的可能性。 合理的报酬：使 DSR 感受基本需求的满足。 2 政策性因素 为 DSR 设置信用额： DSR 的掌握货物及货款在设定值以内，例如 DSSR 日均销售额为 500800 元，由于销售结构的不同使某些货物未能完全转化为货款及每日带货量在 800 元以上，即可设置 15001800 元的信用额。 每日交款制度：使 DSR 手头存留的货款最少且时间最短。 慎用保证金制度：《劳动法》中严禁任何形式的保证金或押金，但可根据各地不同情况，制定诸如：销售员先款后货、销售员集资（ 分销商年底返红利）等形式的约束。 任何资金的占有一定要有销售人员 “自愿 “抵押 ”的文件。 小店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。 在本节里，我们将围绕小店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理这一课题。 小店销售代表依据小店基本动作程序进行分销卖进。 1 基本销售工具 小店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料及工具、送货车辆（ 自行车 或三轮车）等基本工具。 2 明确的访问计划 依据访问区域内的商店数每日拜访店书、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。 3 固定的访问线路及 BCP 执行 依据每月或每周访问计划确定每日访问线路并执行 BCP。 4 报表填写及信息反馈 通过销售人员填写 “每日访问报告 ”、 “存货补货记录 ”、 “竞争对手状况 ”或 “促销跟踪表 ”， Pamp。 G 经理和分销商经理可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。 或者指定相应的促销计划以反击竞争对手的活动。 检查制度 检查制度作为小店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。 1 独立的检查人员：由于检查工作的工作量较大，也比较敏感，所以建议由专人负责。 同时应让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。 2 明确的检查目标及详细的检查计划。 作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在一个月内不遗漏，按大约相同的频率检查所 有人员的片区。 3 灵活的检查方式 抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合：自己审报与随机抽查相结合可以保障检查结果的客观与公正。 事实证明，由销售人员每周报两条街（每周不可重复，除非本片区所有街道都已报过），让检查人员检查与随机抽查相结合，极大地降低了检查街道选择的工作量。 4 公正评定，及时反馈。