大庆工程公司人力资源外包管理

大庆工程公司人力资源外包管理内容摘要：

成本，就可以获得一个符合要求的人员，即使这个人不合适，专业公司也有 不可推卸的责任，所造成的损失不会由工程公司自己来承担。 4． 2人力资源外包管理体系构建原则 尽管人力资源外包具有强大的集合竞争优势， 但从实践的效果来看，并 不是所有的人力资源外包都获得了成功，纵观运作的成功与失败的经验和教 训，人力资源外包管理体系构建应遵循以下基本原则。 4． 2． 1建立“以用户满意为中心”的质量体系 市场竞争归根到底是赢得用户的竞争。 工程公司应该根据当代市场的多 变，来主动分析市场需求，进行内外部的全方位的资源整合，为用户提供最 理性的服务。 因而，要赢得用户，就必须建立“以用户为主体 的用户服务 理念，提供质量优异的、全方位的服务。 用户满意牵涉到工程公司全体员工， 以及从经营理念、战略到员工满意和企业文化的全部活动。 因 此，工程公司 要用户完全满意，必须全员参加，建立“以用户满意为中心”的大质量体系。 4． 2． 2树立“双赢 的企业合作观念 在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式 越来越引起人们的 重视。 协作竞争、“双赢模式”的具体内容和表现形式，并不是单一的、凝 固的，而应该是多种多样的。 人力资源部门既可以与外包服务商结盟取胜， 也可以与竞争对手协作结盟，来充分体现“双赢”。 有的是为了优势互补， 共享资源；有的是为了弥补缺陷，分担风险；有的是为了联手角逐市场等等。 一位专家曾经讲过：“我有利，客无利，则客不存；我利大 ，客 Nd,，则客 不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。 4． 2． 3建立“快速反应’’的竞争理念 是否能迅速响应市场需求、快速推出用户需求的服务，越来越成为市场 竞争成功的关健。 要快速响应用户的需求，必须建立一个良好的需求信息网 络和合作伙伴关系网，还必须具备高度的敏捷性。 4． 2． 4建立“以诚信为基础 的合约 在人力资源外包战略实施失败的企业中，一些企业是因为未能足够留意 与外包服务商签订的合约内容，导致合作中产生很大争议或解除合约。 因此， 合约内容的确定应该建立在双方诚信的基础上，不能以一方的损失为 代价。 只有这样，双方才能保持长久的合作关系。 4． 2． 5树立“降低成本、创造高效”的企业经营理念 工程公司若要长期有效的发展，必须从成本效益的角度出发，对成本、 效益进行更深入、更全面的分析，本着降低成本，创造最佳、高效的效益， 这样才能长胜不衰，处于同行业领先地位。 4． 3人力资源外包管理体系内容 人力资源外包管理体系构建是工程公司战略规划的一部分，是为工程公 司战略服务的，是工程公司为达成战略而制订的人力资源管理目标、计划与 方式，它决定着工程公司人力资源各项管理活动的方向。 人力资源外包管理 体系主要 是从人力资源外包的角度出发，围绕实施工程公司和外包服务商之 间合作的有关方面进行战略性分析，具体包括竞争性管理、合作伙伴关系管 理、合同管理、员工管理、人力资本管理及跨文化管理等。 4． 3． 1竞争性管理 建立良好的外包服务商控制体系对于工程公司来说，不仅可以降低成本、 控制风险，还可以间接减少由于市场变动可能导致的损失。 因此，工程公司 可以与外包服务商保持正常交易管理，适度引入竞争，来实现自己的目的。 引入竞争，可以提高外包服务商服务的质量。 有效的外包服务商管理意 味着在平衡外包服务商的同时，尽可能多地满足 工程公司自身的需求。 当然， 工程公司不断的提高外包服务商的主动性，而不是单方面的去要求外包服务 商履行其难以履行的义务。 比如说，过高的服务质量。 从某种意义上说，工 程公司与外包服务商之间存在利益冲突，比如服务、质量要求、付款条件等 方面，永远存在矛盾。 这些矛盾使得工程公司在实现其要求的过程中碰到许 多障碍，并且这些障碍在某些时候是无法为外包服务商所接受的。 此外，市场竞争必然伴随着信息的充分传递。 信息的获得，不论是从短 期经济回报，还是从长久优势的维持，对工程公司来说都是有利的。 鉴于以上原因，工程公司应该 避免只有一个外包服务商，并且有长期合 作关系。 这样做的好处是一旦正在合作的外包服务商发生问题，就可以很快 转换到另外一家，风险大大降低。 另外，工程公司在决定外包服务商或外包 项目的时候，与不同的外包服务商进行谈判或接触，不仅可以使工程公司最 大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧，期待获得 更好的合作条件。 4． 3． 2合作伙伴关系管理 除了竞争性管理手段外，越来越重视与外包服务商建立比较长久的合作 伙伴型关系。 所谓合作伙伴关系指两家独立的企业之间彼此分享相容的目标、 追求相互之间的利益、并且有高度相互依赖的战略关系。 伙伴关系代表双方有形的协定或无形的默契所形成的一种合作，这种合 作基本上所包括的内容，有稳定的交易关系、交易量及价格等，而双方也可 能有进一步合作的内容。 要形成伙伴关系主要是为在市场中获得竞争优势的 动机所驱使，伙伴关系可以让工程公司获得新的技术或市场、有能力提供更 为广泛的服务。 通过与合作者建立伙伴关系，双方在合作上所表现出的特征将从低度的 合作的纯粹市场交易变成长期关系的合约，这对于合作双方来说是非常有利 的。 4． 3． 3合同管理 合同管理是企业通过 与外包服务商进行谈判、协商，根据双方的利益达 成某种一致，并由双方签署的框架式协议。 它的目的是使双方在今后的合作 中能更好地履行各自的权利与义务，基于该合同产生的一切行为都要以框架 协议的规定为准。 由于合约管理是成功外包的关键，因此，外包合约的制定非常关键。 一 份良好的合约，应以清楚、正确和普通的用语来制定适用的工作范围，以及 清楚定义出合约保障范围内的各方的角色、责任、义务和期许等。 假若有争 议或任何一方未达成预期的绩效，其处理流程和补救办法应在合约中清楚注 明。 合约应促使工程公司达成金钱价值，同时也要 使外包服务商获得合理利 益。 合约对合理目标和绩效衡量方法，以及对付款期限和条件都要有所注明。 合约虽然重要，但是合约不能过于苛刻，因为任何一个感觉受到严格合 约约束的外包服务商，都可能企图降低成本，或增加所提供的服务的利润来 涵盖其财务风险。 因此，合约不应该被视为一种打击对方的工具。 通过合同管理来减少双方合作中的一些不必要的麻烦，限制和约束双方 的行为，让合作双方从合约关系中都能受惠。 4． 3． 4员工管理 (1)普通员工管理 实施人力资源管理外包，甚至是任何一种外包模式，都会涉及员工的处 理问题。 首先，员 工作为工程公司的一员，是受法律保护的。 因为员工和工 程公司签有合约，员工即享有权利。 第二，如果在外包过程中，外包服务商 需要你的员工进行协助，那么就要让外包服务商清楚了解这项业务可能涉及 的员工转移数目。 因此，工程公司就要协助员工，作好被转移的心理准备。 另外，工程公司在实施人力资源外包之前，必须借助沟通来解决此类问 题的发生。 首先，从开始到结束，整个过程都必须和员工持续沟通。 工程公 司应该让员工知道，工程公司存在什么问题，必须通过外包这条途径来解决， 并且工程公司还有良好的决策流程来作出正确的决定。 同时还 要强调外包交 易的“合伙’’性质，以软件可能的抗拒，并且强调两个组织未来紧密合作的 关系。 第二，如果可能，允许员工代表参与外包流程，让他们以观察人或非 投票会员的身份出席会议。 通过参与，让他们对外包服务商以及外包服务商 提供的方法、转移管理和企业文化等有所了解，这样能使员工原先的负面想 法转变成他们极为振奋的信息，并且借助外部的资源提高或增加员工的专业 技能。 此外，要通过物质激励与精神激励相结合来激励员工。 (2)从业人员管理 工程公司实施人力资源管理工作外包后，并不是说工程公司人力资源部 及其管理人员就“ 无事可做”，就会被精简，这是管理人员及其工作人员应 该注意并转变思想的问题。 实施人力资源外包后，工程公司人力资源部及其 管理人员其实承担了更巨大的重任。 ①工程公司人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放 出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。 ②人力资源管理者需要具备相应的人力资源管理技能，能了解并掌握相 当的业务知识，而且要求能与业务部门说一样的“语言。 ⑨人力资源管理部门应进行角色的再定位。 (3)外包员工的管理 在实施人力资源外包的过程中，出于各种原因，工程公司会将人力资源 管理部门 的一些员工派遣 N； 39。 I包商那里协助外包商管理。 对这部分员工的管 理工程公司更是不能忽视的。 ①员工受到法律管理，应保障员工的利益。 ②在外包员工的过程当中，应主动与员工沟通。 ③如果把员工外包出去，工程公司必须采取相应的措施，以避免这部分 外包员工归属感的降。