大型企业集团基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设(长安二等奖

大型企业集团基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设(长安二等奖内容摘要：

好单个流程的优化，更使整个流程体系的效率得到提升，以下是主要流程的整合和优化过程： （ 1）组织发展流程优化 在过去的组织机构设置过程中，缺乏对公司组织机构设置的全面性和战略性考虑，机构的设置未能随业务的变化而及时做出调整。 公司启动对现有组织体系和职责的清理工作，分步调整和改善组织机构和职责，结合公司规划和战略需要，提出相应的组织机构及职责调整的整体方案，并按照系统的要求完成机构的设置和调整工作。 重庆市企业管理现代化创新成果申报 大型企业集团基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设 9 （ 2）人员配置流程优化 在过去的操作过程中，各 单位由于经营业务的增加或发生变动时，上报人力资源部人员需求数量和类型，人力资源部通过内部调整和外部招聘满足各单位的人员需求，人员配置滞后于各单位业务发展的需要。 通过信息化管理建设，人力资源部掌握公司人员和数量和类型的分布数据，结合公司战略发展的方向，提前对人力资源缺口和配置做好规划和安排，为公司发展有效提供了人力资源支撑。 （ 3）薪酬核算和分配流程优化 在过去的薪酬核算和分配过程中，核算层级过多，工资收入没有统一上卡，公司对工资总额使用情况的管控缺乏力度，薪酬分配缺乏内部公平性和适当的增长机制。 实施 HR 系统后，一方面规范核算流程，减少核算和审核的层级，实现统一核算；一方面工资收入统一上卡，公司及时掌握员工薪酬分配情况，对薪酬使用情况进行监控，减少了以前由下级单位统计和上报薪酬数据的环节；另一方面薪酬与职级相对应，使员工的薪酬水平也能根据其职级的调整和晋升得到提高，通过 HR 系统中职级的限定，控制人员年度薪酬的总额，得到超出职级相对应薪酬水平的人员数据，提出预警，减少核对环节，实现薪酬内部分配的公平性。 （ 4）人员职业发展流程优化 员工的发展与公司的发展没有很好地结合起来，个人的发展比较被动，发展的方向缺 乏预期，员工对发展的目标不明确。 公司首先在 HR 系统中建立四层十一级的职级体系和三条职业发展通道，并明重庆市企业管理现代化创新成果申报 大型企业集团基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设 10 确评定职级的基本任职资格条件和能力要求，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 建立晋升机制，使员工达到相应的能力等级标准，且年度绩效符合要求后，即可参与竞聘或晋升到更高职级，这样在其岗位不变的情况下，其薪酬水平也能根据其职级的调整和晋升得到提高，公司在做人员调动时，也必须参照 HR 系统中职级的能力要求，为人员的升降提供依据。 （ 5）绩效管理流程优化 目前绩效管理体系不完善，缺乏绩效沟通和面谈， 绩效考评的标准不明确，绩效考核结果没有得到很好地应用，实施 HR 系统，对绩效考核结果进行记录，开通了经理和员工自助，有利于绩效沟通环节，将绩效考核结果与薪酬、员工职级的评定紧密结合起来。 （ 6）人员培训和开发流程优化 人员培训管理的流程不完善，培训需求收集的渠道和培训的操作方法还停留在传统的做法上，培训后也没有很好地对培训结果进行科学的评估和必要的跟踪，培训后的效果不明显。 实施信息化管理系统，公司重新梳理了培训流程，根据员工所在职级的基本任职资格条件和能力需求来提出科学的培训方案，并通过网络和在线现代化的培训 方式为员工打开培训渠道，在 HR 系统中实现对员工培训结果的记录和追踪，增加了培训与职级和能力评价联系的环节，使培训管理中的问题得到改进，增强了员工参与培训的积极性和培训效果。 、维护和运行流程 在 系统开发的 需求分析阶段，围绕 集团 人力资源管理实施 “集中领重庆市企业管理现代化创新成果申报 大型企业集团基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设 11 导、分级管理 ”的集团化运作模式，以整体规划、全面思考、分期建设为原则 ，组织讨论，对系统将来的安全性框架、各项功能和界面的设置等进行了详尽的讨论和确认，并就系统业务运转流程绘制了详尽的流程图。 开发过程中规范操作制度 和会议流程， 高效 地 解决了系统开发和试运行阶段 出现的 问题。 在系统试运行阶段，数据导入、系统管理员培训、薪资模块测试 和 权限分配等 均 采用 “先 测试环境运行 、再 转向正式环境运行 ”的办法，取得了较好的效果。 系统运行上线后，在明确部门职责的基础上 编写并下发《长安公司 HR 系统管理办法》、《长安公司 HR 系统管理流程》和《长安公司 HR 系统业务流程》，要求各业务口和下属单位都严格按照管理信息流程和职能权限的要求，维护信息系统，提交需求。 加强 了 日常 系统维护 工作的考核， 为系统的正常、高效运转提供了保障。 （四）选择网络数据集成模式，实现管理信息化。 系统数据 可以采取 集中式数据管理 和 分布式数据管理 两种方式。 其在实施过程中各有利弊，因此， 项目组成员 对这两种数据集成模式进行了 认真研究和分析， 并 向已 实施人力资源信息化建设 的其他单位学习，最后决定采取集中式数据管理 的模式 ： 即 是由 集团 公司集中配置软硬件设备，实现应用和数据的集中，各下属单位配备相应数量的客户端。 通过系统的逻辑划分，将整个服务对象划分为集团总 部 和二、三 、四、五 级单位等 五个组织层级 ， 集团 本部通过公司内部局域网访问人力资源管理系统，而下属单位 则 通过传输网远程访问 集团 公司本部的系统。 通过系统的权限设置，控 制和管理各级人员对系统的访问。 系统由集团总公司集中管理，系统权限统一由 集团人力资源部分配， 这样集团人力资源部 能有效的规范各项管理工作 ，而 各基层单重庆市企业管理现代化创新成果申报 大型企业集团基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设 12 位只在其职权范围内操作、管理和设置系统， 从而使系统 权 责 分明。 （五）开展多层次、多形式的培训 要保证系统的上线和运行，公司采取了多层次和多形式的培训方式，要求相关人员迅速掌握系统操作，并把能否使用好这一平台作为上岗的基本条件。 首先由项目组负责对各二级单位的关键用户进行培训，培训内容涉及系统各功能模块概况介绍、系统数据导入工具、报表开发软件、图表制作软件和具体系统操作 实务等，通过培训要求关键用户 不仅会使用系统，更要理解系统 和 推广系统的应用。 其次，由项目组和各单位的关键用户一起对各基层单位的全部系统操作人员进行点对点、一对一的具体操作实务的现场指导和培训。 第三，针对系统的各功能模块和不同的使用权限编写细致、详尽的系统操作和培训文档，便于系统使用、操作人员查询和自我学习。 第四，搭建数套测试环境，针对系统操作人员的不同系统使用职责拟定相关试题，组织系统操作实务考试，对集团公司所有系统使用和操作人员进行考核，补考仍未通过者进行换岗。 通过上述培训、验收和考核手段，有效的确保了系统 的成功上线和正常运行。