大公集团运营管理手册(20xx年11月22日)改

大公集团运营管理手册(20xx年11月22日)改内容摘要：

下 达 计 划 调 整 内容运 营 管 理 部 调 整 部 门计 划 工 作 内 容上 报 运 营 管 理 部 需 调整 的 部 门 计 划 内 容运 营 管 理 部 汇 总 审合 ， 上 报 领 导 审 批总 裁 审 批按 批 示 执 行调 整 计 划 、 实 施 并 纳入 当 月 考 核流 程 结 束送 达 信 软 发 布 、 备 案22 第四节 计划统计 各计划执行单位于每月 2 日前上报前一个月的计划完成情况统计表和计划工作成果统计表。 运营管理部对各单位上报的统计表进行核对、汇总、确认。 汇总统计表经计划委员会审核，报集团领导审批后在集团内网发布。 每月计划完成情况统计表、计划工作成果统计表报集团考核委员会进行绩效考核。 第四章 会议管理机制 会议管理机制是计划管理的重要组成部分。 其目的是通过对计划运营有关的各种会议的监管，了解和掌握计划执行动态情况，有针对性的指导和督促各计划执行单位解决 工作中的各类问题。 大公将会议执行和会议管理当作员工发展的重要体现， 各单位会议执行情况，作为各单位月度计划考核表中“运营管理”之科目纳入当月考核，与各单位负责人当月绩效相挂钩。 第一节 会议的种类 集团层面的会议，包括：年度计划工作会议、月度计划工作会议、计划周例会、计划调度会、计划协调会，以及专题研究计划运营工作的执委会会议。 会议由计划委员会召集并主持，运营管理部负责会议文件准备和会务工作，以及会议纪要、决议的整理。 23 各计划执行单位的会议，包括：单位员工大会、管理层会议、部门计划工作会、自主技术创新研 讨会、科研工作会等。 各单位主要负责人召集并主持会议，指定专人负责会务准备和纪要整理工作。 运营管理部每天早 8:30— 9:30 召开部务工作会，研究当日工作安排和注意事项。 注： 参见下页 2020 年发布的《运营管理调度会流程》24 运营管理部 集团经营副总裁 各分公司 、 各职能部门 档案室运营管理调度会议流程图第二天第三天第四天第一天开始召集调度会议参与会议讨论 ， 理清责任 ， 确定执行方案运营管理部监督执行 ， 纳入考核执行总裁批示纪要发内网 ，文档留存经营管理副总裁听取运营管理部汇报流程结束整理会议内容和执行方案25 第二节 各类会议的注意事项 会议文案格式参见集团统一要求执行。 会后 2 个工作日内上报纪要。 具体考评办法依大公集团 [2020 年 ]27 号通报要求执行。 第三节 会议纪要和会议记录 会议主持人或组织者须指定会纪要负责人。 会议主持、部门负责人必须事先审核会议纪要 后，方可向上级部门上报。 各单位技术支持部（综合管理部）负责定期向运营管理部上报本单位会议执行情况。 集团运营管理部负责审核各单位会纪要，并定期对此进行考核打分，相应结果纳入对各单位“运营管理”科目的考核。 第五章 运营类公文管理 公 司运营类 公文管理工作 严格按照集团已经颁布的公文管理制度执行，适用于集团总部职能部门、各下属总公司和海外分支机构。 第一节 运营类 公文管理 概述 运营文件管理范围主要包括：与计划管理相关的会议纪要、简报、报告、请示、领导批示、报告批复、计划方案、岗位职责 、工作流程、规章制度等。 运营管理文件由办文部门起草，单位领导签字，报运营管理部审核。 运营管理部审核后根据不同文件的规定程序，分别报经计划委员会、集团分管副总裁、总裁审批。 26 经审批后的文件由运营管理部根据领导批示，分别进行退回修改、会签、下发或网上发布处理。 运营管理部负责有关计划运营管理方面决议、决定、通知、指示、纪要等文件落实情况的监督、检查和反馈。 办文单位负责文件的归档。 第二节 运营类公文管理流程 运营类公文（人事、财务报表之外的）上报前，必须先交运营管理部审核，通过后打 印、走上报流程。 行文部门起草公文，部门内部完成初审。 运营管理部审核格式（不合格退回行文部门），提交文印室打印。 公文起草部门领取打印件，呈报所属主管副总裁会签，报送总裁秘书。 总裁批示，总裁秘书将该文转交运营管理部文秘录批、跟踪处理。 运营管理部文秘完成内网发布（大公信软），办结存档（公司档案室）。 注：参见下页 2020 发布的大公集团运营管理部相关流程之《大公公文流转流程图》 27 行 文 部 门 运 营 管 理 部 行 政 部 总 裁 大 公 信 软公 文 流 转 流 程 图 （ 不 含 国 家 评 级 报 告 ）第一至三个工作日第四个工作日第四个工作日第四个工作日第一个工作日开 始审 核打 印报 送 文 件总 裁 秘 书 总 裁 批 示 签 发公 文 录 批接 到 批 示遵 照 执 行督 办 、 流 转 文 件发 布留 存 备 案结 束报 送 文 件28 第三节 集团领导 批示处理 作为集团计划目标制定、工作内容调度及进度过程控制的职能部门，运营管理部承担着集团领导重要批示跟踪处理的责任。 集团领导批示的主要来源 （ 1）年度发展计划会议纪要及决议； （ 2）集团执委会纪要决议； （ 3）集团领导在日常公文批示中作出的重要指示； （ 4）集团领导通过电话、短信、口述交办的其他事项等。 落实 集团领导批示的要求 （ 1）集团领导的批示是对某些重要工作的强调，须各单位高度重视，速办速决，并专题汇报；完成不佳时，往往要加重考核。 （ 2）通常情况下，集团领导的批示作为临时追加项目纳入对 相关单位的月度工作补充计划，当月即要跟踪考核，兑现奖惩。 （ 3）原则上，运营管理部会将集团领导的批示内容向相关部门负责人进行传达、知会，并随即作为补充计划，纳入考核。 集团领导批示的处理流程 运营管理部负责整理 集团领导的批示。 向相关部门领导进行传达，听取相关部门反馈，必要时召集调度会议，协调内外部资源。 必要时向集团领导汇报各方面意见，以《会议纪要》、《计划调整通知书》等形式发布，公示、告知计划执行单位。 运营管理部确认纳入计划考核，跟踪落实，就处理进度及结果随时向集团领导汇报。 29 第六章 运营成果分析机制 第一节 计划完成情况统计 根据年度、月度计划安排，对计划要求的创收、科研、客户管理与职能支持等工作的数理与质量、时间与效果等，进行常态化监测、统计与反馈，藉此查找存在的问题、探寻解决思路制定改进措施，是运营管理的常见工作方式。 第二节 计划完成情况及统计结果分析 根据大公员工发展工作的需要，认识、分析和解决问题的能力是我们不断提升自身管理能力的基础，因此，对于主要工作，及时地进行分析和总结，是员工发展的必经之路。 仅运营管理角度，常用的报告有以下几种： （一）分析报告的种 类 大公集团月度计划考核总结报告 大公集团运营简报 大公集团月度创收排行通报 大公集团季度创收排行通报 大公集团月度会议执行情况通报 根据上级领导临时交办工作完成的专题工作报告 （二）各类报告的分析重点 月度计划考核总结报告的重点 （ 1）各经营单位主要经营指标（创收、报告、研究等）完成率。 （ 2）当月重点工作的推进情况。 （ 3）领导临时交办任务。 （ 4）通用考核。 30 大公集团运营简报 （ 1）前一阶段主要问题的解决情况。 （ 2）当期（周、月、季）创收任务完成情况。 （ 3）当期（周 、月、季）重点运营工作进展。 （ 4）当期（周、月、季）存在的突出问题及解决措施。 大公集团月度创收排行通报 （ 1）各经营单位 当月创收任务完成情况通报。 （ 2）当月存在的突出问题公示。 （ 3） 各经营单位下一步工作重点及改进方向。 大公集团月度会议执行情况通报 （ 1） 主要经营单位 当月会议执行情况通报。 （ 2）当月会议管理评比得分公示。 （ 3）当月会议管理存在的突出问题。 （ 4） 各单位下一步 会议管理注意事项 及改进方向。 根据上级领导临时交办工作完成的专题工作报告 切实结合实际问题展开，调查过程清晰、节 点明了、责任准确，分析问题透彻，所提改进措施得当。 （三）报告的注意事项 格式规范，措辞得体。 针对不同的汇报主体展开，恪守集团保密规定。 报告材料详实，针对性强，充分结合各经营实体或职能部门的不同工作特点展开。 调查过程表述清晰、节点明了、责任准确。 分析问题透彻，所提改进措施得当。 第三节 运营成果分析机制 各计划执行单位要定期（每月一次，每月 30 日前完成）31 做出本单位计划工作成果分析报告。 运营管理部对各单位上报的计划工作成果分析进行分类汇总、统计。 并将统计结果送交各专业 考核标准委员会进行成果认定。 各专业考核标准委员会将计划工作成果认定结果呈报计划委员会，由计划委员会上报集团总裁审批后，发集团考核委员会作为考核依据，同时在集团内网发布。 运营管理部每季度撰写一份“计划工作成果分析报告”，经集团计划委员会审核，报集团总裁审批后发布。 第七章 考核机制 计划考核指根据每月计划完成情况和考核标准，对每个单位、部门和员工个人进行绩效考核的工作。 计划考核实行三级管理逐级考核与专业考核相结合的方式进行。 第一节 考核标准的制定 考核标准由各专业考核委员会根据构建 核心竞争力八大要素的管理分工制定，八大要素以外的计划内容（即 X 内容）由集团考核委员会统一负责。 集团考核委员会根据以上考核标准进行综合平衡，设定计划考核权重，纳入每月的计划考核方案中，并在集团内网发布。 计划内容以外的其他工作或领导临时交办任务的考核标准，由运营管理部根据集团领导批示或有关规章制度执行。 第二节 考核流程 32 自我考核，逐级上报。 各计划执行单位填报月度计划完成情况统计考核表和当月计划工作成果统计表以及自我考核结果，上报经营管理部；各单位内所属部门及员工将本月计划完成情况考核表分 别。