增强责任意识强化精细管理着力提升责任成本管理水平在责任成本管理

增强责任意识强化精细管理着力提升责任成本管理水平在责任成本管理内容摘要：

上，进一步从管理体制、运行机制、管理模式等多方面丰 富了管理的内涵。 例如针对“两挂钩”中第二个挂钩落实难的问题，提出了“联岗、联产、联效”的项目薪酬分配制度，使“两挂钩”更具可操作性。 21 局在架子队管理模式方面进行了探索和实践，取得了很好的效果。 14 局根据企业自身实际，在全集团推行以责任为核心的完全责任成本管理制度。 把企业的完全成本即项目成本、经营费用和管理费用全部纳入责任成本管理范畴，全面实行责任预算目标控制，集团在实行完全责任成本管理的过程中，建立了一个体系：集团公司 — 子（分）公司 — 项目部三级成本管理体系；确立了一个核心：以责任为核心；实行两个划分：划分 经营利润和管理利润（效益），划分责任工资和效益工资；推行“两个上移”：材料的招标采购权和外部劳务队的选择录用权上移到公司层面；实行了三个统一：统一全集团公司的责任工资标准，统一编制办法，统一成本标准（《企业成本定额》和《劳务承包指导单价》）；建立了五项制度：外部劳务招标录用制度、材料的集中招标采购制度、方案的逐级优化和工程量的逐级控制制度、责任预算动态调整制度、督察考核制度。 17 局提出了“以责任控过程，以过程要结果，以结果看盈亏，以亏损追责任”的循环管理机制。 19 局提出了“凡是有花钱的地方就要有人管成本”的 理念。 20 局六公司通过细化相关管理办法，结合项目实际，总结形成了“项目策划 — 项目评估 — 过程监控 —过程考核 — 清算清欠 — 竣工审计 — 考核兑现”的标准化项目管理流程。 二、责任成本管理工作中存在的主要问题 两年来，全系统的责任成本管理工作尽管取得了明显的成效，但与公司的战略目标要求相比仍有较大差距，推进的力度还不够，需要加强和改进的地方还很多。 目前存在的问题主要有： （一）思想认识还需进一步提高 有些单位领导对责任成本管理认识还不到位，对责任成本管理工作重视不够，甚至根本就没有管；少数单位基本上没有开展这项工作； 一些单位不按《指导意见》的要求设置成本管理部门，不配备相关的专业人员；有些单位领导以个人意见代替制度，不支持业务部门按制度要求进行工作。 统一思想认识，首先要统一各级领导的思想认识。 领导干部的认识不到位无外乎两种情况：一种是领导干部自身能力不够，不敢管；另一种是本身有猫腻，不愿意做。 （二）基础工作还需进一步加强 一是有些单位责任成本管理的组织机构设置还不符合要求；二是人员配备不能适应工作需要，有些单位甚至不能正常开展工作；三是有关制度不够健全、完善，制度的可操作性差；四是不少单位没有本企业的成本定额，或者定 额过于简单粗糙，或者定额没有及时修订；五是不少单位没有相应的计算机软件，技术手段落后，工作效率低，质量差。 （三）责任成本管理制度的执行力度不够 大部分单位都存在执行力度不够的问题，这是目前全系统责任成本管理中的主要问题。 从全系统看来，责任成本管理工作的开展在各二级公司之间相差很大，在同一集团内部各三级公司、各项目部之间的差距也很大，发展很不平衡，即使在责任成本管理工作好的单位，也存在发展不平衡的问题。 在同样的制度下，为什么有的好有的差，问题就出在执行力度上。 制度执行力不够的表现就是没有认认真真地按制度规定 去做，写的一套做的一套。 有的单位工作停留在形式上，甚至形式上都没有做；有的单位制度规定要编制责任预算，但在给项目确定经济指标时还是“拍脑袋”，估算一个百分点；有些单位在项目投标阶段没有认真进行成本测算，项目快干完了还没有编制责任预算；有些单位责任预算的编制粗糙，执行情况没有监控，也不与薪酬挂钩；有些单位业务部门之间相互配合差，数据不一致等等。 执行力度不够的根源还在于人，一是领导不重视，或者根本就是领导人的素质有问题；二是没有配备足够的能胜任工作的业务人员。 （四）外部劳务使用和材料物资设备采购中仍存在不少问 题 对外分包和材料物资设备采购历来就是容易发生效益流失和损公肥私问题的重点环节。 近几年来，公司采取了一系列的措施，收到了较好的效果，但仍存在不少问题。 尽管公司三令五申，但仍有些单位存在“大包”的现象，甚至还有个别借牌子提点的。 在对外劳务分包中，关系包工队仍然不少。 尽管采取了招标形式，所选分包队伍素质差、分包价格高的问题仍然存在。 在材料物资设备采购上，集中采购和招标采购的力度不够，有些招标采购不规范，质次价高的问题也还不少。 存在上述问题的主要原因，一是领导人直接安排分包队伍和材料物资供应商，下级业务部门无法 监督；二是企业对所派出的项目部控制力差，监控不够。 （五）责任界定、考核及与薪酬挂钩的科学性、合理性仍需下大力解决 责任成本管理的精髓就在于通过合理界定责任，根据责任指标完成情况实施激励和约束，从而使各类人员都尽职尽责，实现精细化管理，达到降低成本提高效益的目的。 责任成本管理的主要激励和约束手段就是与薪酬挂钩，责任界定、考核及与薪酬挂钩的科学性、合理性直接影响责任成本管理的效果。 科学合理，能调动各类人员降低成本提高效益的积极性；不科学不合理，不但不能调动积极性，甚至会挫伤积极性，起到相反的作用。 目前，各单位 在这方面存在的主要问题有：一是有些单位没有事先确定挂钩的办法和指标，每一年度或项目完工后“酌情”进行奖励，结果还是“大锅饭”，只奖不罚，是否拿到奖励、能拿多少奖励取决于上级领导的看法；二是有些单位对项目的经济责任指标及薪酬标准迟迟不能确定，起不到事先和事中控制的作用；三是有些单位的指标确定和考核缺乏合理性，人为因素多，项目之间苦乐不均，项目管理人员把心思放在与上级搞好关系上；四是责任指标与工作职责不对应，例如有些单位在对项目部人员的“二挂”上，将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根 本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚都稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人不服；五是对指标完成情况的考核不科学、不严密，有关人员可以人为调节 ；六是有些单位没有将材料费、油料费、电费等费用的节超与作业层薪酬挂钩；七是有些单位对作业层的考核不及时，降低了激励约束的效果。 目前的难点在“第二挂钩”上，特别是与项目部工作人员薪酬挂钩上。 （六）工程项目责任成本的日常核算还有差距 一是有些项目财务部门没有按照责任主体进行成本核算，各责任主体的责任成本由计划部门核算，两个部门之间又没有一套相互核对、相互协调的办 法，各算各的账，其结果有可能是计划部门核算的各责任主体的成本节约了，热热闹闹地发奖金，而财务上总的成本却超支了；二是有些项目月终计算各责任主体的材料消耗时，没有进行现场盘点，直接以领用数作为消耗数，材料的节超无法实事求是地计算和分析，也导致挂钩薪酬的不合理波动；三是有些项目不能按月对各作业层责任主体完成的工作量进行验工计价，或者验工计价粗糙，影响对各责任主体责任业绩的准确计算，影响作业层的积极性。 除上述带有普遍性的问题外，有些单位对劳务分包没有按照《指导意见》及《外包工程成本核算与控制》的规定进行核算和控制 ，也应当尽快纠正。 （七）责任预算编制不科学不准确 一是责任预算不是根据施工组织方案确定的工程数量、企业成本定额和实际调查的价格算出来的，而是根据投标文件中的报价估出来的，谈出来的，拍脑袋拍出来的；二是编制责任预算前未编制实施性的施工组织设计；三是不少单位没有企业定额和费用标准，只能使用政府颁布的预算定额甚至概算定额；四是没有进行认真的材料等单价调查；五是对劳务分包价格没有进行认真测算；六是对部分图纸到位不全的项目，没有按照已有图纸及时编制责任预算，等图纸到齐时大部分工程已经完成，失去了责任预算的时效性。 项 目责任预算，是衡量项目责任业绩的标准，责任预算编制的不科学、不准确，严重影响了责任成本管理的效果。 （八）管理费用、经营费用未纳入责任成本管理 责任成本管理是全员、全方位的管理，必须将所有单位、所有的成本、费用都纳入其中。 有些单位管理费用、经营费用的开支没有实行预算控制，也没有标准和限额，导致费用增长过快。 有些企业对购买小汽车等非生产性开支没有控制标准，导致子公司、项目部高标准购买小汽车等非生产用品，加大了非生产性开支。 （九）责任成本管理的定期分析制度还有待加强 在项目层面，有不少项目没有按月分析，有的项 目分析不够认真，定性分析多，定量分析少。 在工程公司和集团公司层面，一是有些单位没有定期进行分析；二是有。