基层主管管理必备知识

基层主管管理必备知识内容摘要：

痛。 有些员工 会选择这些日子请假，以悼念亡魂。 作为上级，对此应灵活处理，而 且要留心员工有无生病、是否落落寡欢及其外表有何变化，如最近是 消瘦还是变胖。 缺失的环节 亚利桑那州 Ottawa University（编者译：渥太华大学）的助理教 授兼劳资关系项目主任 Bob Obrestein（鲍勃）说道，工作 环境中所 缺少的环节是，找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提 高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。 “ 多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事；对他们表示同情 已经仁至义尽；他们最好尽快把丧事处理好， ” 他解释说， “ 经理 可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，借以让员工重获心 理平衡并提高工作效率。 他们可以找到能帮助他们的支持团体。 人 力资源部要教育员工，人们并不总是在亲人故去的那一刻开始感到 悲伤。 ” 因此，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而 来，是一种深沉的情 感。 这样为我们阐释人生意义、工作的价值观 念和目标提供了更为坚实的基础。 人力资源部要重新审视企业和社 区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命 在这个过程中不断升华，而不会为此毁掉一生。 给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去 挚爱的痛苦中振作起来。 丧失挚爱固然沉痛，只要经理人富有同情 之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员 工受益匪浅。 一旦他们从悲伤中摆脱出来，把个人生活与工作生活 融为一体，就会对企业更加忠诚。 该与员工靠多近。 现代办公室好比一个家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。 因 此，员工的个人生活问题至关重要。 作为经理，你要使员工感到既安 全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活 受到干扰。 日益引起关注。 如果把经理人对个人生活的态度看作一个连续统 一体，其含括的范围很宽。 有些人过于干涉员工的事务以致令员工感 到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚 至监听别人的电话或搜查字纸篓）。 而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是血有 肉的共事者，还不如说更象机械 人（在这种环境中，员工的问题将不 断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。 员工及其个人生活问题现已引起日益的关注， 纽约 People Mana gement Inc.（编者译：员工管理公司）副总裁兼人力资源部主任 Rhon da Steeg（朗达）说， 当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要 介入和干预员工个人的问题。 心理学家 Robert Rosen（罗森）是美国华盛顿特区一家叫 Health C ompanies Group（编者译：健康企业集团）的管理顾问公司主要负责 人。 他认为 这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一 部分。 他说： 企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成 为企业的活跃伙伴。 同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这 也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。 罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力 和授权赋能。 他说： 员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。 因而， 当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会 有意无意地予以报复。 反之亦然。 业绩问题。 许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企 业的福利项目时，谁可以接触这些资料。 谁来监控电脑文档或能进入 私人办公室。 员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该 怎么办。 罗森说： 最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权在监督 员工的工作。 但工作之外做什么，就是员工的事了。 在企业内他们必 须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原 因。 也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊（ Time）亚 洲版的督印人 John Mar（约翰）就是 其中一名。 他说： 只要不影 响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。 这 种事 39。 应知道 39。 的少之又少。 以我的经验，人们很擅长处理这些事，经 理人不须介入员工个人生活。 至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也 就听其自然。 约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候 更着重于精英人才。 最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、 背景或家庭。 Adam Gardner（加德纳）对此表示同意，但是他的做法 截然不同。 加德纳是生气勃勃的 More Balls Than Most（ 编者译：摩尔 波公司）的合伙创始人。 他说： 我最爱管员工的闲事，这不仅是我 的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。 我想了解他 们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。 这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚 30 出头）及他年轻的 员工队伍（仅有 4 个员工超过 30 岁）中略见一斑。 他鼓励有意加盟公 司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共 进午餐。 他说： 这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对 公司有个好印象。 谈到个人生活问题时，通常哪些问 题会唱重头戏。 人们立时想到 的当然是婚姻、约会习惯等。 但是，经理要不要去了解员工的政治信 仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录。 私人电话记录也不例外吗。 如 果不影响生产率，回答可能是否定的。 一家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。 她说 : 如 果某人一周内三天两头去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的 工作没完成。 我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问 题时也感到窘迫。 但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得 不问一些可能侵犯隐私的问题。 培养敏感度。 员工管理公司的朗达认为 ，经理必须培养对员工问 题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。 她说： 身旁有个协助 员工计划很重要。 但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官 司。 一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的 问题了。 Bany Schwartz（施瓦茨）在纽约经营一家有 12 名员工的公共 关系代理机构。 他说： 在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有 隔阂。 他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。 但你必须掌握 好分寸，保持距离不要靠得太近。 要意识到这是个人私事，但不要穷 根究底。 独 立会议策划人 Bonnie Wallsh（邦尼）说： 让员工感到他们可以 找你帮忙，这非常重要。 尊重隐私权是一项宝贵的资产。 如果你有志 于此，他们会更加投入地工作。 如今你投之以桃， 将来他们很可能在 工作上报你以梨。 加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。 他说 道： 如果我问。