基于有效性的企业管理者领导风格调查研究

基于有效性的企业管理者领导风格调查研究内容摘要：

在。 本文所作的概括如下 ： 1) 风格，是创作者在艺术创作中所表现出来的艺术特色和鲜明的个性； 2) 创作风格不是与生俱来的，一种风格的形成需要长期的积累和实践； 3) 独树一峡的风格是艺术创作者追求的一种崇高境界，而一种相对稳定又为人认同的艺术风格 的形成是创作者艺术成熟的一个重要标志，简言之， 艺术是讲求风格的‛； 4) 创作风格的形成有着客观和主现的各种因素： 5) 风格形成之后，不是永远不变的。 人 r 物 39。 廢‘ 、 领导是组织的工作核心； 领导是一种与众不同的角色： 领导是组织结构的建立者： 过 领导是一种行为； 领导就是为了达到目标所发出的各种指示和命令； 领导是一种使他人服从的艺术 领导是影响力的施加过程； 领导是劝说的一种形式； r 说 ： 领导是人的个人品质及其产生的效力； 领导是相互作用产生的一种效果； 表 II 领导的概念 “ 2 领导风格理论评述及本文研究思路选择 本文对领导风格的界定 基于以上对风格所作的分析，本文对领导风格作如下界定： 1) ‚领导‛是过程之领导，是一种确保共同行为方向的过程。 任何过程都包含行为，不同的过 程包含不同的行为和行为类型，不同的行为和行为类型则会导致不同的领导活动结果。 不釆用领导 之‚人物说‛是因为本文最终的落脚点是放在改变领导者的行为，而非提高领导者的素质和能力， 不采用‚结果说‛是因为本文认为任何结果都是过程的结果，而改变结果建立在改变过程的基础上， 改变过程就必须改变行为》 2) 领导‘‘风格‛之风格，既非‚人物说 之领导风格，也非‚结果说 之领导风格，更非艺术 之风格，而是领导行为过程的风格。 人物说‛的领导 风格带有强烈的个性化色彩和不确定性，而‚结 果说的领导风格不便于我们从过程入手，来探询改进领导风格的途径。 与艺术之风格相比，本文认为，本文所讲之领导风格与乏既有相同，又有不同。 相同之处在于， 第一，两种风格都带有个性化色彩；第二，任何风格都不是凭空形成的，而是在具体实践中、在各 种主客观因素的影响下形成的；第三，一位艺术创作者或领导者的风格都不是一成不变的。 不同之 处在于，第一，艺术是讲求风格的，换言之，凡艺术大家往往都有一种独树一峡、打动人心的创作 风格，但领导则不同，领导者本身是不以追求风格为目的的 ，一个伟大的领导者为人仰慕不是因其 独特的领导风格，而是因为其取得的卓越成就。 当然，这并不等于否定人们会爱屋及乌，因为崇拜 其成就而欣赏其领导风格，并为之赋予某种神秘的色彩；第二，与第一点有关，事实表明， S 术者 很难在主观上想要培养或形成某种风格，但领导者要习得或养成某种领导风格则大为可能，并有实 例可寻第三，艺术风格的体现，依托的是最终的艺术作品，而领导风格的最有力的体现，则是落 .实在领导者的行为和领导活动的有效性上。 总之，无论是研究迈是实践领导或领导风格，都是以领 导有效性为最根本一点。 综上所述，本 文所研究之领导风格是指，以追求领导有效性为目标，以领导行为为基本表现形 式，以领导活动过程为载体，渗透了领导者的经历在其中，并具有一定可塑性和个性化特征的领导 行为方式。 “ 2. 弗雷得“菲德勒 （ FredFiedkr)的偶然性模塑 弗雷得“菲德勒 （ Fred Fiedler)用‘ 39。 最不喜欢的合作者 （ LPC)”测试分值来描述领导者。 通过 让领导者指出他最难与之一起工作的人的特征，来确定其 LPC 分值。 低的 LPC 分值表明，领导者对 东南大学硬士学位论文 不满意的员工会很抵触，并且表明其非常需要任务的完成、赏识和回报。 菲德勒将这种领导称为 任 务导向型 领导风格。 而高 LPC 分值表明对不好相处的员工的态度也较为容忍，也表明领导者很需 要好的社会关系，这种领导者被菲德勒描述为‘‘关系导向型 领导风格。 菲德勒用三个主要领导尺度对领导的环境促进做了一个简单的分类。 1) 领导者一成员关系。 如果领导者与成员有良好的关系，或者他们被喜欢、尊重、信任，他 们就将有更大的影响力和权力： 2) 任务建构。 高度结构化的、有详细说明或计划的任务 和作业，比那些模糊的、含糊不清的 和缺乏组织性的任务能给予领导者更多的影响力； 3) 职位权力。 如果他们的职位被给予这样的特权，比如能够雇佣和解雇、惩罚 /奖赏雇员等， 领导者就会有更多的权力和影响力。 基于这两个分类，产生了如图丨 1— 1 所示的矩阵组合》 领导者一成员关系 任务建辨 职 位权力 情境 好好好 极强极弱稍强 好差 差差差 稍弱极强极弱稍強茅肖弱 中等有利 不利 菲德勒的研究对我们理解如何 提高领导有效性有两个重要作用：第一，在非常有利和不利的环 境中，任务 导向型领导者比关系导向型领导者傲得更好；在中等有利的环境中，关系导向型领导者 比任务导向型领导者做得更好。 因此只能说领导者在一种环境下比在另一种环境 下做的更好，而不 存在好的领导者和差的领导者之说；第二，领导有效性依赖于环境是否有利的程度与依赖于领导者 等同。 组织能通过改变个人的个性或激励模式，或通过改变情境来改变领导者的工作情况。 菲德勒 还指出，领导者必须处在与其领导风格相匹配的领导情境中，才能提高领导有效性，而领导者自身 的领导风格倾向是很难改变的。 换句话说，菲德勒更提倡情境适应领导者，而非领导者适应情境， 这显然具有局限性。 勒温 （ KurtLewin)的领导风格研究 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家 勒温和他的同事们从 30 年代起就进行了关于团队气氛 和领导风格的研究。 他们果用几童模拟方法，以权力定位为基本的变量，把领导者在领导过程中表 现出来的极端工作作风分为三种类型：①专制作风：权力定位于领导者个人手中；②民主作风；权 力定位于群体中；③放任自流作风：权力定位于每个员工的手中。 研究者在比较三种领导作风对群体的影响中发现，放任自流的作风工作效率最低。 专制作风虽关系导向 高LPC 好 好 还可 以 还可 以 任务导向 低IPC 好 好 好 好 5 8 非常有利 图 11— 1:偶然性模型 “ 2 领导风格理论评述及本文研究思路选择 然达到了目标，但群体成员出现了消极态度和对抗情绪。 民主作风情况下，工作效率最高，不但达 到了目标，而且没有消极的行为，没有对抗情绪。 据此，研究 者认定民主作风是最好的领导风格。 勒温等人的研究结论是：民主作风是最好的领导风格，这在客观上否定了权变理论的基本假设 , 但事实上，接下来的研究表明：民主作风并不总能带来最高的工作效率，而总是与较高的工作满意 度相关。 需要说明的是 .领导作风也即领导者在领导活动过程中表现出的行为特点或偏好，在不严 格区分的情况下，可与领导风格互换使用。 赫塞 （ Hersey)和布兰查德 （ Blanehard)的情境领导模型 .情境型领导是有助于使领导者在与他人的相互作用中更有效力的实践模 型。 它建立在下列三个 因素相互作用的基础上： 1) 领导者给予的指导或指示的数量； 2) 领导者给予的社会支持的数量 3) 追随者在执行特定任务、职责或目标时表现出的乐意程度。 该模型认为，有效领导的关键〔独立的）情境变量，在于追随者的乐意程度。 这是指追随者完 成某一项特定任务时具有的能力和意愿的程度。 与个人特点（如素质、价值和年龄）相比，乐意是 对一个人在完成领导者认为重要的特定任务、职责和目标时的态度的一种评估。 乐意’’包含两个独立的因素：其一，能力 —— 工作中的意愿程度，是个人或团队参与一个特 定的任 务或活动的知识、经历和技能；其二，个人意愿 —— 心理上的乐意程皮，是个人或团队有信 心、赞成和努力完成一项特定的任务的程度。 把乐意作为情境因素，与菲德勒提出的两类领导 .行为方式（关系行为和任务行为）相类似，该 理论发展出了如图 II 一 2 所示的情境领导模型。 . 领导行为 任务行为 服从者乐意程度 高 参与 /R3 推荐 \ . R2 \ 」 R4 委派 . 命令 关系行为 低 高 低 能 .. 能 . 不能 .不能 有信心 小愿惹 缺乏信心 有信心 小磁息 缺乏信心 Rt R3 东南大学硬士学位论文 图 112:情境领导模型领导风格理论评述及本文研究思路选择 11 如图所见，产生了四种领导风格：命令型、推荐型、参与型和委派型。 依据该理论，不存在最 好的领导风格，使用何种领导风格取决于追随者的乐意程度，四种领导风格中的任何一种，都有其 最有效发挥的情境。 领导者要确认追随者的乐意程度，然后选择模型所要求的领导风格与之相胚配。 情境型领导模型被大量的美国公司使用了几十年，因而具有相当大的表面合法性。 它是一种规 范的方法，告诉领导者如何评价追随者，并据此选择适当的领导风格作出相应的反应，以提高领导 有效性。 该模型最理想的状 况是，领导者能成功运用四种领导风格中的任何一种来提高领导活动的 有效性，否则，则希望通过改善条件来提高领导有效性。 施密特 (Sdmddt)等的领导行为连续统一体理论 为了解决勒温等人的研究中未解决的问题，美国加利福尼亚大学的坦南鲍姆 （ Tannenbaum)和 施米特 (Schmidt)在 《 How to Choose a Leadership Pattern》 一文中提出该理论，认为领导者的领导方式 是多种多样的，从专制型到放任型，存在多种过渡类型，组成了一个领导行为的 连续分布的连接带。 领导风格没有优劣之分，关键是顺应环境和需求的变化。 选择何种领导模式不仅与领导者自身的价 值观、信心、领导倾向等有关，还必须考虑下属的独立性、成熟度、兴趣、知识等因素 . 该模型是在勒温等的理论基础上发展和演变而来的 .强调了环境和需求的多变，井表达了领导 风格应多样化和随机选择的初步观点。 5 、 国内关注较多的日本三隅不二的 CPM 理论 . 日本学者三隅二不二在 20 世纪 60 年代，在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的 PM理 论。 该理论在形式上与俄亥俄州 立大学的矩阵相彳以，不同的是把群体作一个整体的角度来研究领 导行为和群体行为。 该理论认为，群体具有两种重要的功能：一种功能是实现群体的特定目标，即 绩效 (Perfbrmance,用 P 表示 )，另一种功能是改善群体自身的正常运转， SP 维持 (Maitain,用 M 表示 )。 PM理论认为，领导者的作用就在于执行团体的这两种机能。 因此，领导者的行为也就包括这两个因 素。 参照 Slake 和 Mouton (1964)管理方格图的思想，如果以 P 为横坐标， M 为级坐标，并在 P 和 M 坐标中点，各一条线，就可划分出 PM,Pm， Mp， pin 四种领导类型。 三隅等人对各种行业团体的领导进行了测定，同时在实验室进行了实验，来检验 PM 理论摸式的 效度。 他们发现尽管行业或者组织类型不同，但 PM理论却表现出了一致的效果。 总的来说， PM型 最好，pm 最差，其他处于中等。 该理论表达了就群体的功能而言，领导者应具备全面的领导风格的观点，并指出不同的领导风 格齐头并进时，领导有效性最高。 国内流行的一种领导风格摸型 这种模型式将领导行为划分为指挥性行为和支持性行为两类，并认为任何一位领导者都不可能 仅仅只具有 某一种领导行为，两类行为的不同组合产生了四种领导风格，如图 11 一 3 所示。 东南大学硬士学位论文 指挥性行为 图 11_3:— 种领导风格分类 该模型按发展层次把员工分为四个阶段，第一阶段是能力不足，意愿很髙；第二阶段是能力有 一些，工作的意愿很低；第三阶段是能力较高，工作的意愿是波动的； 第四阶段是能力比较高，意 愿也比较高。 根据每种领导行为及不同阶段员工的特点，该模型认为支持式的领导风格适合于第一阶肆的员 工；教练式的领导风格适合于第二阶段的员工；命令式的领导风格适合于第三阶段的员工；授权式 的领导风格适合于第四阶段的员工。 该模型的核心观点是，领导者的绩效不单纯取决于领导者自身的素质高低，而是取决于领导者、 下属及环境三者之间的互动，下属的能力和状态各不相同，领导者不可能用同一种模式领导所有的 下属，而应根据下属发展的不同阶段来用四种不同的领导风格，以提髙领导有效性。 7 、 丹尼尔“戈尔曼 （ Daniel Gokman)关于领导风格的最新研究 1995 年，丹尼尔 .戈尔曼 （ Daniel Goleman)在其《情商》一书中首次提出‚情商 (EI, Emotional Intelligence)的概念。 1998 年，戈尔曼在 《 Harvard Business Review》 撰文 《 What Makes A Leader》， 在研究了近 200 家跨国公司后，戈尔曼发现有效的领导者在 EI 得分上与其他人明显不同，领导者的 EI 与企业绩效之间有直接的关系。 2020 年，戈尔曼又在 HBR 发表了 《 Leadership that Gets Results》 一文，进一步阐述了领导风格 与领导工作的有效性的关系。 基于对 3000 多名经理人的研究调。