基于平衡计分卡的绩效管理体系研究

基于平衡计分卡的绩效管理体系研究内容摘要：

面还待发展以提高自己在工作中的胜任能力 　 平衡计分卡战略与绩效管理的桥梁平衡计分卡在企业管理中的应用已越来越广泛 过去 10 年来 一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用 他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略帮助企业取得了巨大成功根据 Gartner Group 调查表明 在 财富 杂志公布的世界前 1000 位公司中有 70%的公司采用了平衡计分卡系统Bain amp。 Company 调查也指出50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 80 年来最具影响力的战略管理工具平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面1全面的业绩评价系统平衡计分卡从财务 客户 内部业务流程 学习和创新这四个角度来评价企业的业绩财务指标是企业追求的结果 其它三个方面的指标非财务指标 是取得这种结果的动因 是对财务指标的补充 而平衡计分卡的所有评价指标都根源于组织的战略目标和竞争需要2战略管理系统的基石9　　华　 中　 科　 技　 大　 学　 硕　 士　 学　 位　 论　 文平衡计分卡能帮助企业领导者弥合过去存在于企业中的一条鸿沟 战略制定和战略实施之间的脱节 通过阐明并诠释愿景和战略 沟通和联系 计划并制定挑战性目标值以及战略反馈和学习这四个管理程序的日常行动平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工平衡记分卡不仅是一种管理手段也体现了一种管理思想就是1 只有量化的指标才是可以考核的 必须将要考核的指标进行量化2 组织愿景的达成要考核多方面的指标不仅是财务要素还应包括客户业务流程学习与成长自平衡记分卡方法提出以后其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具平衡记分卡的核心内容平衡计分卡的核心思想就是通过财务客户内部流程学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹战略实施战略修正的战略目标过程实现绩效考核绩效改进以及财务角度我们怎么满足股东客户角度我们怎样为客户创造价值才能达到我们的财务目标意内部流程角度我们要注重哪些流程的优异运营才能使我们的客户和股东满学习和成长角度关键流程我们如何整合我们的人员系统和文化这些无形资产去改进对以上每个角度关键问题的解释就是与这个角度相关的战略目标过对这些目标的完成情况进行绩效评价组织可以通1财务指标7财务绩效指标主要包括收入增长指标成本减少或生产率提高指标资产利用或投资战略指标当然也可以根据企业的具体要求设置更加具体的指标如经济增加值净资产收益率资产负债率投资报酬率销售利润率应收帐款周7[美]毕意文孙永玲. 平衡计分卡中国战略实施. 机械工业出版社. 2003 年 9 月第 1 版10　　华　 中　 科　 技　 大　 学　 硕　 士　 学　 位　 论　 文转率存货周转率成本降低率营业净利额和现金流量净额等平衡计分卡还要求企业根据不同发展时期的不同要求 相应地选择财务绩效指标例如当企业处于增长期时由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力投资规模较大和投资报酬率较低其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场客户群和区域的销售额因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率目标市场收入增长率成本率等财务绩效指标来加以评价及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性而是在财务指标的基础上对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正使财务成为四项主要指标之一财务指标仍是最重要的指标 平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益 概括反映企业绩效2客户指标现代管理理念认为 客户满意度的高低是企业成败的关键企业要想取得长期的经营绩效就必须创造出受客户青睐的产品与服务因此企业的活动必须以客户价值为出发点 客户方面绩效指标主要包括 a 市场份额 即在一定的市场中 可以是客户的数量 也可以是产品销售的数量 企业销售产品的比例 b 客户保留度 即企业继续保持与老客户交易关系的比例既可以用绝对数来表示也可以用相对数来表示 c 客户获取率 即企业吸引或取得新客户的数量或比例 既可以用绝对数来表示 也可以用相对数来表示 d 客户满意度 即反映客户对其从企业获得价值的满意程度 可以通过函询 会见等方法来加以估计 e 客户利润贡献率 即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平3内部业务流程指标内部业务流程指标 主要包括三个方面 a 评价企业创新能力的指标 如新产品开发所用的时间新产品销售额在总销售额中所占的比例比竞争对手率先推出新产品的比例所耗开发费用与营业利润的比例 第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例 在投产前需要对设计加以修改的次数等 b 评价企业生产经营绩效的指标如产品生产时间和经营周转时间11产品和服务的质量 产品和服　　华　 中　 科　 技　 大　 学　 硕　 士　 学　 位　 论　 文务的成本等 c 评价企业售后服务绩效的指标 如企业对产品故障的反应时间和处理时间售后服务的一次成功率客户付款的时间等平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程 也要求确立全新的流程并且通过内部经营流程将企业的学习与成长 客户价值与财务目标联系起来对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况以及其产品和服务是否满足客户需要同时管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性 通过评估 管理者可以发现组织内部存在的问题 并采取相应措施加以改进进而提高组织内部的管理效率4学习与成长绩效指标学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况学习与成长绩效指标主要包括三个方面 a 评价员工能力的指标 如员工满意程度 员工保持率 员工工作效率员工培训次数员工知识水平等b 评价企业信息能力的指标如信息覆盖率信息系统反映的时间 接触信息系统的途径当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等 c 评价激励 授权与协作的指标 如员工所提建议的数量 所采纳建议的数量个人和部门之间的协作程度等上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标但彼此之间存在着密切的联系如财务指标体系是根本而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上 各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等构筑了一个完整的评价体系所有这些指标共同每个角度均由一套互相关联的目标指标目标值和行动方案四个要素综合组成其中目标是对预期要达到的成果的描述指标用来衡量目标实现的程度它是对绩效的量化描述目标值体现了指标希望达到的绩效等级行动方案是为了实现目标而设计的变革流程或行动如图 2488[美]罗伯特S 卡普兰戴维P诺顿./著. 刘俊勇孙薇/译. 平衡计分卡化战略为行动. 2004 年 6 月第 1版. 广东经济出版社. 第 6 页12　　华　 中　 科　 技　 大　 学　 硕　 士　 学　 位　 论　 文要在财务方面取得成财务功我们应目 标 指 标 目标值 行 动向股东展示什么为了达到愿景客户为了满足客户和内部业务流程我们应对客户展示什么目标 指标 目标值 行动愿景与战略股东 哪些流程必须表 现 卓越目标 指标 目标值 行动为了达到愿景 我们如何维持变学习与成长目标 指标 目标值 行动革和改进的能力图 24 化战略为行动的平衡计分卡框架战略图在平衡计分卡的发展中 卡普兰和诺顿还用“战略图” 9来描述战略和有助于该战略实施的流程和系统 战略图可以让员工清楚地看到他们的工作与企业的总体目标有何联系并能使他们在工作中协调合作朝着企业的既定目标前进图 2510为常见的战略图范本它为呈现企业总战略以及相关的细节提供了一个模型9罗伯特 卡普兰 戴维 诺顿. 战略困扰你?把它绘成图. 哈佛商业评论中文版. 2004 年 4 月. 社会科学文献出版社10[美]毕意文孙永玲. 平衡计分卡中国战略实施. 机械工业出版社. 2003 年 9 月第 1 113 页13　　华　 中　 科　 技　 大。