基于供应链管理企业成本与核心竞争力关系研究-以宜家家居为例

基于供应链管理企业成本与核心竞争力关系研究-以宜家家居为例内容摘要：

，而是供应链与供应链之间的竞争。 ” ⑥ 当把供应链的整体成本作为控制目标时，企业考虑的是整个供应链的利益，上下游企业之间由原来的供需博弈关系变为供需合作关系：在流通之间合作，减少流转成本；在产品设计之间合作，减少制造成本；在库存方面合作，减少库存成本 „„。 是一种“多赢”的关系。 这个 才是真正意义上的企业成本控制。 （二）企业成本与核心竞争力的关系 企业的核心竞争力可以是多个优势的结合，可能包括市场开发能力领先、设计能力领先、生产技术领先、产品质量领先、成本领先、效率领先、品牌形象领先、服务领先的任意若干个。 它不是一定要包括成本的降低。 但反过来，任意一个优势的加强，都可以增强其核心竞争力。 从这个角 度来看，实行供应供应链管理，可以降低成本和提升顾客满意度，那么就 会提升企业的核心竞争力。 ⑥ 葛云《 洁具行业中制造商与经销商战略联盟关系的研究 》，《对外经济贸易大学硕士论文》 三 、传统的企业竞争方法 及存在问题 自从市场的产生，就有了竞争，有了竞争，就有优胜劣汰的残酷现实。 企业 为了在竞争中求生存求发展，都在想方设法的提高自身企业的竞争优势。 企业竞争优势， 就是企业在市场竞争中能够战胜对手，更能带来利润或效益的优势。 它源于技术、管理、品牌、成本等。 为了提高企业的竞争优势，各企业管理者也在多方面进行实践。 至今，比较流行的做法有： （一）、差异化策略 差异化战略 (Differentiation Strategy)就是企业设法使自己的产品、服务、技术特点、品牌、理念、管理方法等有别于其他企业，在行业内树立起别具一格的特色，从而在竞争中获得有利的地位。 1. 表现方式 （ 1）产品差异化 从产品的创新、质量、功能、款式、形象、用途等方面实现差别，从而产生较高的产品价值和附加值，进而提高企业的销售收入，获得比竞争对手更高的利润或更大的市场占有量。 例如今年出现的苹果 IPHONE4 手机，依靠其新颖的外观，强大的功能，刚推出市场就引起挤身全球手机销量第一，与兄弟产品 IPAD 等产品，短时间内使苹果公司的市值超过原来的老大埃克森美孚，成为全球最大市值公司。 （ 2）服务差异化 体现在售前服务和售后服务，包括咨询指导、送货、安装、培训、维护等方面。 对于同样质量或功能的产品（比如保险行业），服务的差异化显得尤 其重要。 “海尔电器”能成为国内家电的老大，服务好是其重要原因之一。 （ 3）品牌差异化 品牌是产品质量、服务、理念、或企业文化转化而来的。 通过这几个因素传达给顾客，并在顾客或潜在顾客心目中占领有利的地位。 这个方式的优点是有较高的顾客忠诚度，但是必须经过较长时间才能形成。 2. 差异化的优势 差异化战略可以为企业带来竞争优势。 （ 1） 差异化产品可以更好的 迎合顾客或引导顾客 ,这就允许 企业制定更高的价格。 （ 2） 企业提供差异 化 产品 的同时， 也为潜在进入者设置了一道 准 入壁垒。 （ 3） 差异化战略可以 相对的 缓解 企业 的竞争压力 3. 差异化的劣势 同时， 差异 化战略也存在一些缺点： （ 1）实行产品差异化时，可能要求 设计、原材料、生产过程都有所不同 ,使 这些产品间的协调难度增大 ； 在购买原材料时 可能失去 规模效 应 ,削弱 与供应商讨价还价的能力 ，从 而会增加 采购 成本。 实行服务差异化时，也会相应的提高服务人员的人力成本。 （ 2） 推行差异化战略有时会 减少 市场份额。 首先， 差异化战略 有时 要求 企业 对于这一战略的排它性有思想准备。 这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。 再者， 如果 实行差异化的活动总是成本高昂 ， 那么实现差异化 战略 将意味着 较高的销售价格。 然而 .并不是 所有顾客都愿意或有能力支付 较 高价格 （二）、低价格策略 低价格销售，这个战略往往是相当一段时期，我国的中小企业，特别是企业刚起步、刚进入市场的“法宝”。 通过低价格来占领市场份额，可以较短时间进入市场，并迅速占领一定的市场份额。 当销售量较大时，可以取得规模效益。 特别是当顾客对质量不敏感时，低价策略是一种比较有效的竞争方式。 当今的国内市场，国产产品和进口产品或国外品牌之间的竞争，往往也是靠低价格来取得的。 但是，低价格策略也很容易带来一些的不良后果： 1. 在行业内迅速形成价格竞争，甚至是恶性竞争 行业市场一旦 出现低价行为，行业内的其他企业为了保护原有的市场份额，争相采购相同的降价策略甚至是大幅度降价，严重的甚至牺牲企业的正常利润作为代价，而且这种价格的恶性竞争一旦发生，短时间内很难结束，最终会使参与竞争的各个企业的赢利能力均受到极大的削弱，最后出现亏损，甚至是全行业亏损现象，这是一个“众输”的局面，是很不健康的市场行为。 2. 质量下降 价格和质量是互相矛盾的两个指标，企业为了支持低价格策略，企业必须做到低成本经营。 在企业的技术和管理基本不变的情况下，企业为了获取相同水平的利润，最直接、最方便的就是直观的降低材 料的采购成本、降低产成品和原材料的质量检验标准。 如果控制不当，容易造成产品或服务质量下降或时间延长，很可能会失去原有的客户资源。 3. 被反倾销 在国际贸易中，低价格销售还可能会被进口国或地区认为是倾销行为，从而引起进口国或地区的反倾销调查，一旦反倾销成立，就意味着失去该国或地区的市场。 （三）、成本领先策略 成本领先策略 （ Cost Leadership）也称低成本战略，意味着企业必须在成本方面得到很好的控制 ， 成为低成本制造者。 当成本降低时，如果企业没有降低销售价格，那么就相应的较大幅度的提高了利润，企业的 生存 能力得到加强；如果企业在降低成本后降低销售价格，则相对竞争对手来说，其竞争能力得到了提高。 1. 传统的降低成本的方法 前面的章节说过：企业的成本 从业务流程来看，包括生产成本、销售成本、管理费用和财务费用。 其中生产成本则由材料成本、生产的直接人工费用、能源耗费等费用构成， 占了企业成本的 70%以上；而且根据采购利润杠杆效应，较小幅度的成本降低，会出现较大幅度的利润升幅。 所以传统的降低成本方法，都着重在采购环节的材料采购价格和采购成本（ Purchasing Cost） 进行控制。 （ 1） 降低材料的采购价格 这个方法 认为：材料成本占企业成本的一半以上，降低材料成本见效快，投入少，是降低成本里最有效的办法，得到有企业广泛采用。 有人曾经做过这样的测试，请很多管理者列出降低成本的项目和优先顺序，结果表明，原材料成本通常 位列榜首。 针对材料成本的降低，管理者通常采用的方法有： ① 通过谈判手段：主要是提高采购经办人员的能力，运用适当的谈判策略和技巧，迫使供应商在价格、条款上的让步。 ② 针对需求数量较大的物料，利用采购数量的规模效应，可以获取供应商的价格折扣。 ③ 把数量少，品种多的物料，集中向某一供应商采购，也可以获取一定的 价格优惠，减少部分的成本支出。 ④ 横向联合采购：联合同行业或同种需求的企业，统一向某一供应商采购。 ⑤ 引入供应商竞争：有招标采购、多家供应商同时供应等方式，通过供应商之间的竞争，迫使其主动降低材料价格。 （ 2） 降低采购成本：采购成本主要有物流费用、仓储费用、采购订单费用、采购人员的管理费用。 有代表性的有：通过本地采购可以降低物流费用；通过少批量多批次节约仓储费用；用电子商务来降低采购订单费用，提高采购效率等。 2．传统的降低成本方法的不足及后果 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，从降低成本乃至力求避免某些 费用的发生入手，强调节约和节省。 从上面的降低采购价格和采购成本的常见方法中，可以看出其不足之处： （ 1） 忽视产品设计阶段的重要性：现阶段的我国大部分企业， 开始脱离来料或按图纸加工，有了自己的研发人员，拥有自己的品牌。 但市场上看到的情况经常是：国产产品的外观、使用功能都不如进口产品或国外品牌的产品，新产品上市的频率远低于国外品牌，使国产产品的竞争力只停留在价格方面。 究其原因，是 仍然轻视或忽略了产品的研究设计的环节，尽管有提出“成本是设计出来的”等口号，但只流于表面形式。 体现在研究、设计人员只有理论水平，但实践水平 不高，设计时脱离生产第一线、忽略与采购部门、甚至忽略与供应商共同开发设计，设计出来的产品只考虑使用等用途，忽略了选材、规格等成本影响因素。 还 有些企业面临裁员选择时，第一个被考虑的部门就是研究设计部门。 （ 2） 只重视采购过程的降低材料成本，片面压低进货成本，忽略企业的产品战略：有些企业出于绩效考核原因，硬性的要求采购部门每年都要降低一定比例的材料成本。 结果，采购部门迫于压力，只考虑材料成本而忽略质量的案例比比皆是，造成生产损耗增大，次品率增加，反而增加生产成本；或造成生产出来的产品质量下降，从而面临客户投诉甚至失去原有客户的风险。 （ 3） 片面强调自身库存，忽略供应商库存与成本： 近年来，供应商管理库存 （ Vendor Managed Inventory，简称 VMI） 的提出，为企业的库存管理提供一些新的思路。 国内很多企业在使用时，很容易进入误区 ， 简单的理解为采购商自己零库存，不考虑供应商的成本是否增加，认为供应商成本增加与自己无关，把库存的压力和成本转嫁给供应商。 某生产洗发水的 CP 公司就是这个典型代表： CP 公司利用买方优势，要求供应商把仓库设立在 CP 公司附近，当 CP 公司生产需要物料时，再要求供应商立即送货。 结果，在后来的一 段时间，该供应商所提供的物料经常出现质量问题，严重影响了 CP 公司的生产和运营。 究其原因，就是这个所谓的 VMI 使供应商的成本增加，在本来就利润微薄的条件下偷工减料，造成了供应的物料经常处于质量合格线附近。 （ 4） 把供应商关系定位在战术关系，缺乏战略伙伴：采购商笼统的把供应商作为对手进行博弈，一味的从自身利益出发，压榨供应商的利益。 迫使供应商也将采购商同样对待，想方设法榨取采购商的利益，当供应商的利益趋于零时，很可能断绝合作，或采购欺瞒的手段，最终给采购商造成损害。 （ 5） 片面追求生产厂商为供应商，拒绝贸易商：目前的大部分 企业仍有这样一个思想：不管采购的材料价值多少，数量多少，一律找生产厂家，不接受中间贸易商的报价，以为这样可以节约中间的流通环节的成本。 殊不知，当采购数量小的时候，生产厂家只会把这个采购商当作“躁扰”的客户，价格、服务，合同条款都无法得到优惠。 如果出现这个情况，那就是采购商的不幸了。 （ 6） 事无巨细，企业包揽所有生产流程和辅助环节：部分企业把除了核心业务外，其他的辅助业务也一律包揽，例如运输，仓储 , IT, 安保等，但往往是人员、设备的专业性不够，结果只会给企业带来负面效益或影响。 （ 7） 短期目光，只顾眼前利益，不考虑社 会责任：在国外的企业已经普遍重视企业的社会责任时候，我国国内才有少数知名企业考虑企业的社会责任。 比如对于电器产品，欧盟早在 2020 年就其全境范围内实施 WEEE（电子电器废弃指令），但在国内，因为至今没有相关的政策法规出台，只有极少数的知名企业、和外资企业才会自觉的实施这项指令。 在此情况下，那些已经实施 WEEE 的国内企业，在消费者心目中的企业形象和品牌形象已经得到加强。 除了上述的几个问题，在传统的管理思想指导下，各组织和部门通常只追求本部门的利益，而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成，其后果是通常会 出现比较大的 “牛鞭效应（ Bullwhip Effect），即向供应商订货量的波动程度会大于向其顾客销售量的波动程度，而且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大。 这种现象会给企业造成严重的后果：产品库存积压严重，供货周期偏长，服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题。 而对比当今家具业的老大 —— 宜家公司（ IKEA）则几乎解决了上述的问题或把问题降至最小。 下面的章节就宜家的案例做一些探讨。 四、宜家公司的核心竞争力 来自瑞典的家具业巨人 — 宜家家居，就是成功的通过供应链管理，实行了设计领先、成本领先、品牌形象领先 组成的核心竞争力的 典型例子。 （ 一 ） 宜家公司简介 宜家公司始建于 1943 年，开始是在瑞典南部叫 Smalang 的一个小农场村的一个 家具 邮递公司。 从当年家具邮购领域的小公司成长 至 2020 年 拥 有 280 家宜家商场， 127,000 名员工，年销售收入 231 亿欧元 的 全球连锁经营的家居集团。 ⑦ 宜家 的 理念形成于 20 世纪 50 年代，当时 宜家发现自己卷入了与主要竞争对手的一场价格战 ， 双方都降低了价格，质量却没有保证。 于是 宜家 通过开放家具展销厅，以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格，让顾客明智的选择物有所值的产品。 1955 年 宜家开始设计自己的家具。 经过自己设计，家具的创意得到格外发挥；功能得到改善，成本得到降低。 1963 年 宜家首次进入国际市场 ， 1974 年， 把塑料等非传统材料使用在家具上 ，在没有降低设计和功能的质量要求的前提下，很大程度上 节约 了 成本， 这使得宜家闻名全球。 与宜家同一重量级的国际家具连锁企业有：丹麦“欧洲风情”、英国百安居、德国“欧倍德”、美国 HOMEDEPOT（家居货栈）、法国乐华梅兰等。 虽然这些家居厂商都实力雄厚，定位突出，业绩不菲，但宜家公司能在竞争日趋激烈的国际家居市场一枝独秀，成为全球。