在责任成本管理会上的讲话

在责任成本管理会上的讲话内容摘要：

变更设计得法 的结果 ，又如 12 局云顶山瓦斯隧道，截止三季度索赔补差 1 亿元以上，待批一类变更 2020 万元。 在变更设计索赔补差中要着重注意三个问题：一是以初步 设计招标的，应将增加的 工程数量进蓝图，这是最保险的；二是要明确这次投资梳理的原则，弄 清楚梳理的内容，有的放矢的做好配合工作，如咨询施工图量差，即正式施工图与招 标用施工图之间由于设计深度引起的施工图量 6 差、一类变更设计、二类变更设计 在风险包干费范围外的。 材料价差， 按照部 182 号文，外来料差以 投标报 价、变更设计 后 工程量为基础，以分年计划下达及工程投资完成额为依据。 道碴价差、十一章 的相关费用 由建设单位上报，支撑材料充分的费 用等可以解决。 此外，还有 一些待批和暂未明确同意的内容，如合同约定施工图量差在风险包干费内的，而 风险 包干确实无法承担 的 量 差， 合并而成的一类变更，汽车运价差、水电价差 、当地料差价、赶工费等，我们要注意把合同内外的工程内容分工界面 搞清楚，提供的资料依据充分，手续齐全，经得起审查。 三是对变更设计和索赔补差各集团公司应有专班负 责，一追到底，尤其是对个性的问题， 主要是 I 类变更设计 要及时解决， 不解决不撒手。 我们必须一手抓开源，把蛋糕做大，一手 抓 节支，堵塞漏洞，两手都要硬，才可能改善我们的经济状况，否则就会出现大额的负现金流，经济效益问题始终像一把利剑悬在我们头顶上。 科学 编制责任成本预算，适时进行动态调整，真正起到控制工程成本的作用，起到 标杆、灯塔的作用。 所谓责任成本是以可控成本为对象，以责任者为主体，以 利 益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的机制。 它要回答的问题是：成本的底线在哪里。 谁负责。 负责什么。 如何联效计酬 等。 从责任成本管理的流程来讲，首先是编制责任成本预算，预控成本。 而编制预算必须是在优化施工技术方案，核实工程数量，搞清工料机运单价，确定最高限价，核准管理费用的基础上，实事求是编制。 这项工作应由忠于企业、廉洁奉公、熟悉业务、认真调研、参照定额的人来做。 如果喝了酒就抬一抬，喝了茶压一压，或者一个成洞米要七百 工 天的预算 ，连人站的地方都没有， 没有办法干活，这样的成本预算有什么用呢。 责任成本预算应该像一个灯塔，为大家确定一个共 7 同的目标 ，应该公平合理，在同一条起跑线上。 其次，在预算成本真实可靠的基础上，与项目签订责任成本承包合同，并以此作为考核的依据，同时将责任成本彻底分解，量化到每一个责任者的头上。 第三，当现场情况发生变化时要适度及时调整。 有油水的地 方，油水就很大，没油水的地方也要想法弄出点油水来，反正不能亏损。 第四，要考核兑现。 在完成上交款，即合同总额与责任成本预算的剪刀差的基础 上 联效计酬，把职工收入与成本预算执行情况挂钩。 在这个过程中，有六个问题很重要 ：一是责任成本预算编制要科学合理，力求精准，不能失真， 畸 高 畸 低 ；二是要落实 成本要素 责任人；三是发现异常情况，比如 资 金特别紧张或特别充裕，进度滞后等要及时查明 背后的 原因，持续改进，也可采取定期审计的办法发现问题及时整改；四是上交款必须货币化，必须是真正 的 剪刀差，不能左手交，右手借， 今天交，明天借， 或 转帐上交； 五是功过 有序，奖罚分明，按岗联 效计酬一点都含糊不得，要真正根据贡献大小，创造价值的多少来分配，要充分考虑工作的技术含量，对技术干部能履行职责的要适当倾斜，对有特殊贡献的就要重奖，要坚决打破＂官本位＂，调动干实事的人的积极性，项目和机关 的分配 是两回事； 六是要落实成本管理的编制和 人员，尤其是要有一批德才兼备的骨干队伍，一个工程公司有三五个 好手就可以 了， 预算编制 准确 的工资 可以 翻倍； 又 吃 又拿，手软了，成本就搞不准了，与实际情况相差太大的，只发 给生活费。 主管领导是责任成本管理第一责任人。 责任成本管理是一项复杂 的 系统工程，它既要 以经营为起点， 以搞好在建工程，确保安全质量工期为前提，又要以严格的财务管理为基础，还要以忠诚、奉献的价值 观及强大的执行力为支撑，缺了哪一样，责任成本管理都不能落实到位。 因此，第一责任人是企业的主管领 8 导． 主管 领导要落实责任成本管理， 首先 要解决价值观。