国有商业银行人力资源管理的问题及其对策

国有商业银行人力资源管理的问题及其对策内容摘要：

2020 年，五大国有商业银行有 4013 人辞职，其中绝大部分流向国外银行或其他金融机构；中行近 3年辞职的员工多达 4403 人，其中有 %的人才被国外银行及其他金融机构挖走；建行北京市分行“九五”期间平均每年进新人 200名左右，流失率平均为 40%～ 50%，并且走的几乎全都是优秀人才。 5) 薪酬激励不当。 目前国有商业银行的分配制度采取“效益优先，兼顾公平”、资历与绩效简单结合的工资制度，虽然较过去的“大锅饭”相比有了一定的进步，但由于考核业绩不够科学，往往造成业绩的“水分”和短期行为。 即使这样，国有商业银行的中高级经营管理者（行长、经理）的薪酬待遇，与不同所有制的商业银行同等级的经营者相比，仍然是最低的。 国有商业银行员工收入分配当中，有形的货币收入偏低，福利与工资完全混合，人人等额的福利占总额的比重较大，又形成了新的“大锅饭”。 管理过程中出现的矛盾 1) 工资收入高与低之间的矛盾 众所周知 ，银行等金融业的员工薪酬在所有行业薪酬排名中都处于前列，国有银行业的薪酬总体水平也很高，占银行的成本支出的很大比例。 但是国有银行业薪酬支出高的同时，却存在着工资收入高与低并存的矛盾：即普通员工的薪酬水平偏高，高管人员的薪酬水平偏低的矛盾。 国有商业银行由于其国有的特殊性，在工资制定上受条条框框的限制较多，大锅饭、平均主义的思想依然存在，导致近年来员工薪酬总体水平增长很快，但是不同员工之间的收入差距并不大。 比如一个普通长期合同工和一名科技骨干人员的工资差距仅在于基本工资职称栏中不到两百元的差距，但是这两种人员的 市场价值、市场供需状况却截然不同。 因此，普通长期合同工的工资相对于其市场价值来说要高，东华理工大学毕业设计（论文） 国有商业银行人力资源管理研究 —— 以工商银行为例 8 而科技骨干人员的工资相对于其市场价值要低得多，从而出现了工资高低并存的矛盾。 国有银行的大量科技人员和业务精英很容易就被股份制和外资银行挖走了，国有银行也成了他们的免费培训基地，影响了国有银行核心竞争力的提高。 2) 冗员与缺员之间的矛盾 由于历史遗留问题的影响，国有商业银行的冗员问题一直比较严重。 但是随着市场竞争的日趋激烈，银行业出现产品多样化和混业经营的发展趋势，对科技骨干和复合性的经营人才的需求也急剧增加，使得缺员问 题也很严重，从而形成了冗员和缺员的结构性矛盾。 3) 新旧企业文化并存的矛盾 虽然我国实行市场经济也有十几年了，但是计划经济时期存在的思想观念和管理思维在国有银行的许多员工心里还是根深蒂固。 以国有银行某分行在岗员工为例， 30 岁以下的占 7％， 30— 40 岁的占 47％， 41— 59 岁的占 42％。 国有银行部分员工经历过计划经济时代，受平均主义、大锅饭、论资排辈的思想观念的影响比较深，处处摆老资格，没有压力，很难接受银行的改革举措和新的规章制度。 同时国有银行员工能进不能出、干部能上不能下的思想依然存在，从而抑制 了优胜劣汰的竞争机制的形成。 国有商业银行要在激烈的市场竞争中谋生存、求发展，必须改革现有的分配方式、用工制度和激励机制，形成竞争性的企业文化。 这时新老企业文化的冲突就非常明显了，使得国际上一些先进的管理理念和方法无法移植过来，银行推行的一些分配制度、人力资源管理制度的改革举措遭遇很大阻力。 外资银行与股份制银行对比分析 赵凤义、莫燕将国有商业银行的人力资源管理与外资银行和股份制银行进行了比较研究。 与股份制商业银行相比国有商业银行在人力资源管理上存在五个方面的问题，一是员工总体数量偏多，年龄 普遍偏高，学历较低，员工职称偏低。 二是从人员招聘与选拔来看，国有商业银行虽然进行了股份制改革，但仍是国有股独大，银行的领导一般由国家行政任命，这就使国有商业银行在人员聘用上很难做到能者上庸者下，不能实行竞聘制。 三是国有商业银行普遍缺乏定量化的员工绩效评估体系，而是靠经验来判断，导致个人报酬同银行经营业绩和个人业绩不对称。 激励方式单一，负激励过多，有效激励不足。 四是国有商业银行多把资金集中在网点开发、产品开发等方面，在员工培训上投入少，培训目标不明确、规划不具体，内容缺乏实用性和针对性，培训与银行发展目标脱节 ，存在以招聘代替培训、以输血代替造血的现象。 第五，从企业文化来看，国有商业银行为了应对日趋激烈的银行业竞争，己经开始注重企业文化的建设，但是只是流于东华理工大学毕业设计（论文） 国有商业银行人力资源管理研究 —— 以工商银行为例 9 口号，追求表象的东西，没有真正提炼出适合自己银行的核心价值观，并且也没有相配套的薪酬、用人、晋升等机制，无法调动员工的积极性。 赵凤义和莫燕还从企业文化、招聘与选拔、人员培训、激励与绩效考评、薪酬制度五个方面将国有商业银行与美、日、德商业银行进行比较，并列成表我国国有商业银行与美日德商业银行人力资源管理比较： 表 1 我国国有商业银行与美日德商业银行人力资源管理 比较 维度 国有商业银行 美国商业银行 日本商业银行 德意志银行 企业文化的核心理念 流于口号 待遇留人、感情留人、事业留人 尊重人，相信人，承认员工对企业的贡献 客户第一，相互合作，目标一致，创新，业绩，相互信任 招聘与选拔 以行政方式为主、有少许的竞聘 需求因岗位而生，重视离职人员的再招聘 优胜劣汰，内部晋升和工作轮换方式 人尽其才，才尽其用 人员培训 投入少，形式单一，不能挖掘职工的潜力 制定个人职业发展目标，专业培训，专家扶持 经验交流，海外学习培训，业务实习 聘请专业人士或大学教授，提升员工 能力水平 激励与绩效考核 工资奖金、荣誉奖励为主，缺乏定量化的绩效考核 可获得一定比例的股票期权或限制性股票奖励 物质奖励，年底的海外旅游 与银行整体战略密切相关 薪酬制度 基本工资 +绩效工资 基本工资 +岗位考核工资 +福利 按年龄、学历、企业工龄领取工资 基本工资 +绩效挂钩工资 +股票分红 姚鹏的研究认为，国有商业银行人力资源管理存在的问题主要有四个方面，第一是人才储备不足，岗位人员缺口过大。 第二是重使用，轻培养，忽视人力资本的投资。 培训模式偏重于组织要求，对员工个性需要不够重视。 培训内容也主要停留在 技能培训方面，对员工潜能和素质培训较少，同时培训的评估反馈机制还不健全，培训的成果也没有完全应用到实际工作中。 第三是绩效考核体系不成熟，激励机制未真正起到作用。 先，缺乏明确的叫量化的指标，对有些非业务性部门的考核指标设置模糊，缺乏操作性。 其次是考察流于形式，考核的结果并没有认真在员工的晋升、薪酬等过程中发挥作用。 第四是员工忠诚度差，人才流失严重。 近年来国有商业银行的人才流失现象不断加剧，并呈现出了两增一降的特点，即流失总量逐年递增，高层次人才流失比重逐年递增，流失人员入岗年限逐年下降。 国有商业银行俨然成为竟 争对手免费的人才培训基地。 东华理工大学毕业设计（论文） 国有商业银行人力资源管理研究 —— 以工商银行为例 10 第 4 章 国有商业银行人力资源管理研究 以工商银行为例 工商银行简介 中国工商银行股份有限公司 (Industrial and Commercial Bank of China Limited, ICBC)，成立于 1984年，是中国最大的 商业银行 之一，是 中国五大银行 之一， 世界五百强 企业之一， 上市公司 ，拥有中国最大的 客户 群。 工商银行和中国银行 2020年 8月 27日发布的财报显示， 2020年上半年业绩继续保持较高的增长速度。 工行继续蝉联“中国最赚钱 公司” 中国 工商银行（简称“工商银行”）成立于 1984年 1月 1日。 作为中国资产 规模最大的商 业银行，经过 27年的改革发展，中国工商银行已经步入质量 效益 和规模协调发展的轨道。 2020年末资产总额 近 53000 亿元人民币，占中国境内银行业 金融机构 资产总和的近五分之一。 2020 年英国《 银行家 》杂志按 一级资本 排序，中国工商银行名列全球 1000 家大银行的第十六位，连续五次入围美国《 财富 》全球 500 强，并被美国《 远东经济评论 》评为中国高质量产品 (服务 )十强。 中国工商银行拥有中国最大的 客户 群，约 1 亿个人客户和 810万 法人 账户；遍布全国的 2万多个营业网点和近 39 万名 员工 为客户提供优质高效的服务。 截止 2020 年，中国工商银行拥有 16997 家境内机构，98 家境外分支机构和遍布全球的 1326 家代理行，向超过 241 万公司银行客户和 亿个人客户提供金融产品和服务，税前利润 7巧 .21 亿元，员工总数 351148 人，其中研究生以上学历 4588 人，本科生学历 115339 人，专科学历 146089 人，专科以下学历 85432人，人均利润为 万元’。 截至 2020 年末， 工商银行总资产 117, 亿元，总市值 2， 690 亿美元，居全球上市银行之首。 近年来，为支持业务发展，激发员工工作积极性，工商银行从薪酬制度出发，在员工激励机制方面进行了很多探索和尝试，开始了人力资源管理改革的实践，对员工产生了一定的激励作用。 在股改完成后，面对更加严格的资本市场约束、更加开放的金融市场环境和更为激烈的人才市场竞争，工商银行实施人了以建立新的岗位职级体系、新的绩效考评体系、新的薪酬分配体系为目标的人力资源管理提升项目。 工商银行现行人力资源管理框架 组织架构 总行一分行一支行一营业网点，总体来说工商银行管理是以区域和地区划分为主，银行职能部门为辅，按照行政区域划分。 全国一个总行，每个省、行政单列市和海外设立分行，分下面按地级市、县和区设立支行，支行按照区域划分设立营业网点，每个级别设立行长和主管行长，形成块状的管理体系。 总行设置公司业务部、个人金融业务部、电子银行部等职能部门，分行部室基本保持与总行一致形成自上而下的条状管理体系，东华理工大学毕业设计（论文） 国有商业银行人力资源管理研究 —— 以工商银行为例 11 相对而言，条形管理更松散一些，人力资源管理方面，主要是以快行管理为主，分行、支行独立执行岗位设计、绩效考核和人事任免。 招聘和选拔 由于工行银行的薪酬不具有竞争力，应聘的同业人员较少，大部分是没有经验的应届毕业生或者其他行业的从业人员，每年都参加大型的招聘会或通过网上招聘，引进新员工，录用后与银行签订劳动合同，合同期限一般为 l 年、 3年和 5年。 干部选拔以内部晋升为主，在系统内部公布招聘信息，设有严格条件限定，通过应聘、答辩和组织讨论任命干部。 培训体系 培训体系由岗前培训、脱岗培训、总行视频培训、分行集中培训和支行临时培训组成。 1) 岗前培训主要针对新入行员工，每年大规模招聘来的员工集体组织参加银行基 本理论、服务礼仪、基本业务的学习，时间一个月左右，然后分配具体岗位，跟随其他员工进行实践方面的学习，最后具备完成工作的能力后，开始独立工作，一般试用期为一年，试用期满后转为正式员工。 ’ 2) 脱岗培训主要针对具有学习能力的员工，包括新增业务、管理项目和专业化培训，一般由总行组织，分支行选派人员，经过封闭式训练后，具备某方面的专业理论和技能。 3) 总行视频培训由总行组织，通过视频电视向全国分支行传授新增业务、风险管理等方面的专业知识和技能。 4) 分行集中培训由分行专业部门组织，召集支行和网点员工集中在培训中心举行，主要内容 为基本业务。 5) 支行培训是支行组织所辖网点所有从业人员进行，主要内容为服务礼仪。 岗位设计 目前，工商银行与美国合益集团进行合作，重新对岗位设计进行了评估和匹配，通过责任性、知识技能和解决问题三个方面，行动自由度、影响范围、影响性质、专业能力、管理技能、人际关系能力、思考的环境、思考的挑战八个纬度进行界定，全体员工按照系统设计对每一个工作岗位进行独立打分，通过专业部门汇总，评估岗位系数，作为薪酬发放的依据。 绩效考核体系 针对分行、支行、网点、员工逐级按季度、年度进行绩效考核，作为 奖金和激励的依据，考核指标体系放弃了传统的财务会计模式，改用平衡记分卡体系，按照财务层面(Financial)、客户层面 (Costormer)、内部运营层面 (Proeesses)、员工持续改进层面东华理工大学毕业设计（论文） 国有商业银行人力资源管理研究 —— 以工商银行为例 12 (LeamingandGrowth)四个纬度进行考评，以个人金融客户经理 (内勤 )为例，指标设计如表所示 : 表 2 人金融客户经理 (内勤 )指标设计 参考权重 考核项目 具体指标 财务指标 39% 营销业绩 投资类产品： 基金产品；保险产品；其他理财产品 银行类产品： 电话银行；缴费通；银证通；灵通卡；信用 卡 客户指标 31% 客户忠诚度 理财金账户客户数量 理财金账户平均余额 客户满意度（调研） 理财金账户客户平均等待时间 理财金账户客户产品购买率或交叉销售比率 客户流失 理财金账户客户流失率 理财金账户客户挽留成功率 专业性。