后备人才管理手册

后备人才管理手册内容摘要：

发展，公平竞争。 公司遵循人才成长规律，依据客 观公正的考评结果，让最有责任心的能 人担任重要的责任； 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升； 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度； 对有突出贡献者实施破格晋升； 年公司将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。 ㈣ 建立职业发展档案。 13 职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表（表格见第三、四部分）以及考核结果记录，其作用如下： 每次培训情况记 录在《能力开发需求表》中； 晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中； 考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。 第二十八条 职业生涯规划流程 ㈠ 确定职业生涯规划的范围； ㈡ 对范围内的员工进行培训，使其具备自我规划、设计能力；对部门主管进行培训，使其树立正确的职业生涯规划观念，具备为其下属做职业生涯设计、规划、指导的能力和培养下属的能力； ㈢ 员工自我剖析，科学的认识自己、分析自己，根据自己的职业发展方向确定职业性向；员工与主管沟通、交流，了解公司的发展战略、发展方向，确定自己的职业发展方 向； ㈣ 结合公司实际情况，确定职业发展目标（长期目标、近期目标）；员工分解职业发展目标，制订自我职业生涯规划书；上报主管部门审核； ㈤ 人力资源部对上报员工进行测评、分析，结合企业发展战略、发展方向和未来需求，确定重点培养对象； ㈥ 人力资源部帮助重点培养对象科学定位，为其提供职业发展信息，根据其自身特点确定职业发展通道，完善其职业生涯规划；确定重点培养对象的职业生涯规划表；员工部门主管对其下属进行职业指导和鼓励，人力资源部对重点培养员工进行必要的职业培训和开发，并拟定可行的培养计划，促进其尽快成才； ㈦ 实施职业生涯规划表并跟踪考核、评估，根据反馈信息及时修改职业生涯规划和培养计划；部门主管和人力资源部对其进行职业导航，为其指出职业生涯突破方向； ㈧ 根据职业生涯规划表，对各个培养对象进行考核，考核成绩优秀、实现规划 14 目标的员工给予奖励和鼓励，对培养失败的给予处罚； 奖励： 表现出色的重点培养对象，当公司相关岗位出现空缺，则由主管领导推荐竞争该岗位。 只有在公司没有适合该岗位储备人才时，才考虑外部招聘。 根据不同的职业发展通道，不同的岗位人员晋升应由相关申报人员填写相应的职务晋升申报表（“职务晋升申报表”见 附件）。 个人填写职务晋升申报，经部门主管确认，集团公司人力资源部审核，总裁或其授权人批准，选择出最合适的人选。 个人申报审核通过后，晋升者办理原岗位工作交接手续后到新岗位报到并办理相关上岗手续（见《员工异动》）。 个人申报审核在任何一个环节不通过，则对表现优秀者予以适当的奖励，并在下一年度中加强对申报者的职业素质培训，为下一次岗位空缺时再次竞争做好准备。 处罚： 公司考核完成，对不能胜任本职工作，考核较差或很差的员工将给予降级处罚，并取缔其重点培养对象的资格；原岗位不能胜任者调换岗位，如果仍不能胜任者降级；降级者到新的岗位上岗，如仍不能胜任本职工作者，将给予解雇。 ㈨ 总结和归档，人力资源部把重点培养的员工的职业生涯规划资料进行整理和归档。 第二十九条 职业生涯目标实现考核、评估及奖惩 考核 考核其规划目标的实现程度；考核其工作能力的提高。 评估 根据规划目标的实现情况，评估其可发展性和职业发展潜力；根据考核成绩，评估其能力达到的层次。 第七章 后备人才培养 15 第三十条 为适应公司发展对人才的迫切需求，更好地促进人力资源的开发和培养，使员工真正达到懂业务、懂技术、会管理的各方面人才 ,为公司发展提 供强有力的后续人才支持和保证。 第三十一条 后备人才培养方式 ㈠ 企业培训： 后备人才享有公司总部定期安排的经营管理和业务理论知识的培训。 集团将不定期举办各类型人才培训班和人才经验交流活动，提高后备人才的综合素质及业务技能，促进全面发展。 后备人才在不影响工作的前提下，应积极参与，优化个人的知识结构，提高综合素质。 ㈡ 轮岗实践： 各公司综合管理部要建立长效机制，积极创造条件，有计划地安排后备人才在不同岗位进行轮岗，通过担任不同职务以取得必要的工作经验，使后备人才丰富阅历，增加才干。 ㈢ “压担子”培养：公司有 意识地安排后备人才参加重点项目、重要工作的组织与协调，或交办专项任务、临时性工作等，使后备人才能够在不同岗位和环境接受磨炼，在工作实践中尽快提高综合素质和领导管理能力。 ㈣ 思想培训：子公司综合管理部要加强后备人才的思想教育工作，定期召开座谈会，及时掌握他们的工作、生活和思想情况，优先帮助他们解决思想问题和实际问题。 ㈤ 外出参观、学习、交流：公司安排后备管理人才外出参观、学习，开阔视野，交流取经。 ㈥ 再教育培训：鼓励后备人才参加继续教育学习，获取更高学历，如有必要，可向公司申请脱产学习。 第三十二条 后 备人才培养步骤 ㈠ 确定培养目标阶段：子公司综合管理部对后备人才进行业绩、能力审核，将《后备人才汇总表》（表一）报集团人力资源总部。 ㈡ 审批确认阶段：人力资源总部对后备人才进行资格审查后报董事长审批。 16 ㈢ 培养计划制定阶段：子公司综合管理总部为后备人才设定培养计划，填写《后备人才培养计划表》（表二，一级后备干部由集团培训发展部填写培养计划表），并报集团人力资源总部备案。 ㈣ 培养计划实施、考核阶段：后备管理人才填写《后备人才跟踪考核表》（表三），按计划完成所有培养项目 ,子公司和人力资源部每月进行跟踪考核。 第三十三条 考核方法 ㈠ 一级后备人才培养计划在子公司实施过程中 ,由集团人力资源总部负责，董事长、总经理监督。 ㈡ 二级后备人才培养由子公司总经理负责，集团人力资源部监督。 ㈢ 三级后备人才培养由子公司综合管理总部负责，总经理进行监督。 ㈣ 子公司要指定专人负责此项工作 ,成立考核小组，制定考评标准，从德、勤、能、绩四方面定期检查、考核培养工作的进展状况。 ㈤ 考核小组对后备人才实行动态管理，每月考核一次，由考核小组负责组织实施，并填写考核表。 ㈥ 人力资源部每月监督子公司对后备人才培养工作的实施，并进行 检查、考核和辅导 ,每季度与一、二级后备人才进行面对面交流一次，并将考核结果列入子公司总经理的年度绩效考核中，培养岗位和人数全部达标的年度考核奖励 10 分；未达标，缺一人次口 5 分。 第八章 后备人才竞聘上岗 第三十四条 竞聘上岗是后备人才管理的重要环节，是评价后备人才理论知识、专业技能等综合素质的手段。 现制定具体实施细则： 第三十五条 后备人才竞聘上岗的组织领导 一、二级后备人才职位竞聘测评工作，由董事长、总经理、集团总部各对口部门领导、用人部门一把手进行把关，由人力资源总部具体负责。 三级后备人才的 竞聘 17 由人力资源总部或子公司综合管理部综合考评推选。 竞聘工作领导小组： 主 任： 副主任： 成 员： 竞聘考评委成员： 第三十六条 后备人才竞聘答辩 ㈠ 主要是通过召开演讲答辩会、由竞职者向考评委推销自己，做好竞聘岗位的设想，并对评委提出的有关问题进行答辩，内容包括：工作思路与设想、业务知识水平、分析和解决问题的能力、语言表达能力、应变能力、仪表气质等六个反面。 ㈡ 每个竞职者的演讲时间为 15 分钟，答辩时间是 15 分钟。 演讲答辩会的参与者是考评委成员，竞职者所在单位部分干部 、员工。 竞职者通过抽签决定演讲答辩顺序，演讲答辩时依次进行，每次进行一人，由工作人员叫号并公布公共必答题。 ㈢ 演讲答辩评委由考评成员担任。 另设计分员、核分员及监督员各一名。 ㈣ 演讲答辩的计分方法是：评委根据竞岗者的演讲答辩综合表现，在评分表上按项评分，由工作人员进行计分。 ㈤ 每位竞职者的演讲答辩分数计算方法如下：对所有评委给每个测评项目的评分，去掉一个最高分，去掉一个最低分，相加后计算平均分，各测评项目的平均分加权分之和即为演讲答辩成绩。 ㈥ 命题坚持“以用设考”，“考用一致”的原则，保证题目充分反映 拟任岗位的特点要求。 由专人拟定并严格保密。 ㈦ 演讲答辩前召开评委会议或进行必要的培训，以提高评分的客观性和准确性。 第三十七条 竞岗演讲答辩的规则 ㈠ 竞岗者须按规定的答辩时间提前 10 分钟进入侯考室，超过 15 分钟不到，取消演讲答辩资格 18 ㈡ 竞岗者不准开启手机电话。 在候考室要听从工作人员的安排，不准谈论涉及考试内容的问。