人力资源管理（岗位体系）组织设计与岗位分析

人力资源管理（岗位体系）组织设计与岗位分析内容摘要：

人力资源管理（岗位体系）组织设计与岗位分析 主讲：主讲：郑健郑健教授教授目目录录一、一、3织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用五、岗位分析的常用方法五、岗位分析的常用方法六、岗位六、岗位/职务说明书的建立职务说明书的建立从三株帝国的兴衰看企业组织架构及其运行规范化案例分析案例分析现场回答：你从案例中得到哪些感想和启发。 1、组织与人力资源价值链企业组织运行动态流程示意价值链内涵：人的价值增值和转移人力流信息流决策流高层管理流现金流商品流中层基层行为流一、一、3、3织与岗位在人力资源管理建设框架图中的位置公司理念战略目标组织设计与岗位分析员工招聘根据岗位说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、岗位内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级岗位目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升核心地位1、组织与组织结构组织的功能与价值组织是领导者综合力量的延伸（企业组织力包括人的体力、脑力、组织的资金力、品牌力等）组织是为实现一定目标而存在，组织由个体人组成的群体透过组织制度凝聚构成企业和其它组织共同构成现代社会的重要形态组织的价值在于能够无限量地增强团体的能量而实现个体人和群体无法达成的目标二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计1、组织与组织结构组织结构组织结构 （指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 设计组织结构的六个因素：A、工作专门化 B、部门化 C、指挥链E、控制跨度 F、集权于分权 G、正规化二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计2、组织设计关于组织设计的比喻组织结构。 部门。 岗位设置。 工作分析。 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计组织行为学研究的内容：人 群体 组织2、组织设计组织设计规范化的四个标准企业内部系统功能完备子系统功能负担分配合理系统功能部门及岗位权责匹配管理跨度合理二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计2、组织设计组织设计的内容组织设计包括组织结构图层级关系图工作说明书形成形成形成部门划分方案形成组织结构设计层级关系设计岗位设计部门设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计2、组织设计组织设计体现的关系 机构图反映出纵向的报告关系和横向的职能责任。 纵向关系体现：一是体现为上下的层级关系横向关系体现：管理宽度与部门设计三是体现为下对上的报告链二是体现为上对下的指挥链二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计2、组织设计组织系统的分层指挥链报告链二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层2、组织设计组织设计的九大原则组织设计的原则。 目标明确权责对等统一指挥分工协作机动灵活管理宽度层级扁平成本控制效率效益二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计3、组织设计的类型各种设计模式直线 职能制组织形式矩阵式组织结构事业部制（扁平化）（参考附图表 1、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计企业组织是怎样诞生的。 案例分析：企业组织是怎样诞生的。 李小华的创业史 一个人的组织（0小华李小华设计设计生产生产销售销售案例分析：案例分析：企业组织是怎样诞生的。 李小华的创业史增加助手的组织（1小华设计师李小华设计师业务助理业务助理生产人员3人生产人员3人李小华市场经理李小华市场经理李小华总经理李小华总经理案例分析：案例分析：企业组织是怎样诞生的。 李小华的创业史 快速增长的组织（2经理设计部经理10 人生产部经理市场部经理行政部经理财务部经理5 人案例分析：案例分析： 直线型职能型组织的雏形企业组织是怎样诞生的。 李小华的创业史案例分析：案例分析：思考：请谈谈通过这个案例的分析，你对组织设计理论在企业应用层面的认识。 提示：1、从组织结构的变化看；2、从安排人员的特征看；3、从人才培养的梯队看；4、从老板个人的转型看。 董事会董事会总经理总经理财财务务部部电电脑脑技技术术部部信信息息中中心心营营销销策策划划部部研研发发中中心心生生产产部部市市场场拓拓展展部部营营销销业业务务部部总总经经理理办办人人力力资资源源部部分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总案例分析：案例分析：思考：下图是否存在若干问题。 为什么。 企业组织是怎样诞生的。 李小华的创业史（5年后）矩阵式项目经理项目经理冶冶金金工程师工程师工程部主任工程部主任项目项目织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计事业部制首席执行官首席执行官织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计事业部三个基本因素： A、相对独立的市场B、相对独立的利益 C、相对独立的自主权4、知识经济与企业组织的新特点金字塔结构面临挑战金字塔结构适应传统命令式管理模式金字塔结构与金字塔结构适合知识含量较低的加工制造业企业发展的主导资源发生变化用动态和发展战略的眼光看，在知识密集型的高科技企业，人力资源一定程度上已取代以货币为特征的资金资源，成为新时代的主导资源二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计4、知识经济与企业组织的新特点新经济时代组织的十二个特点员工参与度提升，组织更扁平化员工被控制的形态减少，责任也相应增加员工合作意识增强，形成相互依存关系尊重和信任感增加，奠定合作基础多渠道交流信息，员工沟通形式增加团队目标中个人责任趋于无边界绩效评价不再是单一的上对下的考核个人与组织的利益关系更为紧密二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计4、知识经济与企业组织的新特点新经济时代组织的十二个特点强制性高压管理模式趋于弱化金字塔式上下级关系变成教练与队员关系个人和组织由单向依存而成为双向依存激励动力由单纯经济手段而趋于多元化多种组织形式诞生有机组织 学习型组织团队组织 网络组织二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计1、部门划分、部门划分划分部门的方法划分部门的方法根据活动的职能进行划分根据产品类型进行划分根据地域进行划分根据生产流程进行划分根据顾客的类型进行划分三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置提问： 计部、裁床车间、车缝车间、珠绣车间、品控部、包装部、销售部等部门， 装事业部、男装事业部、老年事业部，同是服装行业，部门为什么不同。 1、部门划分、部门划分两个倾向：两个倾向：以顾客为基础进行部门化固化的职能性部门被工作团队所替代三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置案例：某公司参加上海市政交通设施工程投标某交通设施公司得知上海市某项交通设施工程项目面向全国公开招标，迅速成立了招投标工作小组，从市场部抽 2人，从技术部、财务部、总裁办各抽 1人，组成由营销副总为首的 6人投标工作小组。 2、管理跨度三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置监督管理者管理跨度受哪些因素的制约。 三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置3、管理层次典型的金字塔结构员工 员工员工高层管理者中层管理者 中层管理者 中层管理者基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者员工 员工员工4、分系统管理模式两大模块与八大系统 技工贸一体化企业三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置共同服务于市场客户职能管理类业务运营类物流市场营销技术研发生产制造物质资源管理综合信息管理财务资金管理人事行政管理三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置5、系统/部门职责描述组织要求各模块有机结合成为规范灵活的系统按系统/部门描述出基本职责两大模块的基本特征A、职能管理模块：不直接创造利润，价值体现在业务模块之中，软性的管理/服务为主导B、业务运营模块：直接创造利润，技术系统研发产品，生产系统制造产品，市场营销系统销售产品1、岗位分析、岗位分析人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具在一个组织中，岗位分析是确定完成在一个组织中，岗位分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。 管理技术，是人力资源管理的基本工具。 四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用2、为什么要进行岗位分析 岗位分析的用途1、招聘甄选2、挑选标准3、挑选方法4、培训开发5、培训需求6、培训内容7、培训评价8、绩效评估9、判断标准10、评估方法11、绩效期望12、确定报酬13、判断价值14、薪金调节15、绩效改进16、绩效标准17、员工惩戒18、划分职责19、员工申诉20、安全健康21、身体条件22、危险来源四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用3、岗位分析的五项原则、岗位分析的五项原则以战略为导向，以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接强调岗位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调岗位对未来的适应性以现状为基础，强调岗位对未来的适应性以工作为基础，强调人与工作的有机融合以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对岗位的系统把握以分析为基础，强调对岗位的系统把握以稳定为前提，重视岗位说明书的动态管理以稳定为前提，重视岗位说明书的动态管理四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用4、 岗位分析的内容（图解）怎么做。 怎么做。 做什么。 做什么。 谁来做。 谁来做。 岗位分析岗位分析什么条件。 什么条件。 目标规划目标规划基本职责基本职责任职资格任职资格任务内容任务内容工作权限工作权限知识技能知识技能工作环境工作环境软件条件软件条件硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作方法工作方法策略计划策略计划四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用5、需要收集的信息工作外部环境信息组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织结构/业务流程/管理流程人力资源管理/财务/营销管理等组织所提供的产品服务组织采用的主要技术四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用5、需要收集的信息工作外部环境信息有关组织的研发/采购/生产/销售/客户服务等组织文化的类型与特点主要竞争对手的职位状况客户（经销商）信息：档案/经营管理模式/投诉记录顾客（最终用户）信息：顾客内在需求特点/顾客调查/顾客投诉等四、岗位分析及其运用四、岗位分析及。