华晨汽车零部件采购管理

华晨汽车零部件采购管理内容摘要：

艺处、供应商质量管理处、质量检验处及生产车间 的工程师进行工装样件试装。 O对于试装过程中出现的问题，由生产准备处负责提出《试装问题 点改善管理 表》，并应及时转交给责任部门整改。 O试装合格后，生产准备处负责下发《试装报告》。 O质量管理处有权对工装样件认证的全过程进行监控，对有异议的认可过程进 行复审。 O工装样件认证合格后或临时认可后，供应商质量管理处负责输出《工装样件 认可书》或《工装样件临时认可书》，并存档。 (5)批量生产能力审核 ①工装样件认可后，供应商质量管理处负责对供应商进行 PPAP和批量生产能 力的认可。 供应商应向供应商质量管理处提交《 PPAP 文件审核单》中所规定文件， 具体要求如下 : a.《零件提交保证书》一必须由供 应商质量负责人签字。 b.《外观件批准报告》一仅适用于对零件颜色、纹理、光泽度或织物纹理有 要求的零部件。 (如 CAD/CAM 数据资料、零件图样和技术规范 )和标准样件以及在零件上体现出来的任何批准的工 程更改文件。 所有设计记录和更改文件必须有华晨汽车公司研发中心的确认和签字。 /检具检验报告一供应商提供检具的三座标检验报告。 、性能报告一当对材料、有效性、性能、耐久性、可靠性等 有 要求时，必须提交试验数据或结果报告。 它包括 : 1)提交的试验数据必须在半年以内。 2)试验报告必须有详细数据和试验结论，不允许只表明“合格与否”字样或 有数据无试验结论。 3)强检项必需出具国家六大检测中心之一的试验报告。 .国家轿车质量监督检验中心 (天津 ) .国家汽车质量监督检验中心 (长春 ) .国家汽车质量监督检验中心 (襄樊 ) .国家重型汽车质量监督检验中心 (重庆 ) .国家客车质量监督检验中心 (重庆 ) .国家消防装备质量检验中心 (上海 ) FME刀过程 FMEA。 、 试生产控制计划和生产控制计划。 研究 .过程能力数据应从一个最少为 100一 300件连续零件的正式生产过程中取得。 如果供应商不能达到可接受的过程能力，则必须提出纠正措施计划和临时修订控制计 划 (一般提供 100%检验 )，并由供应商质量管理处批准。 ，必须进行测量系 统分析。 量检具的重复性和再现性结果必须小于 30%。 /分供方清单。 ②记录和标准样件的保存 样件是一个已经过检验的零件 (指尺寸结果 )。 如果以此零件作为验 收标准的依据，则应有这样的说明，并同时标明华晨汽车公司批准日期及所参考的设 计一记录。 个日历年的时间。 ，或直到华晨汽车公司批准而生 产出一个用于相同的零件号的新标准样件为止。 ，应由华晨汽车公司批准。 ③生产件批准程序审核 (PPAP) 准 零件满足华晨公司所有的规范和要求。 在投产时产品不能满足所有的批量审核要求，由研发中心 /配套采购部各相关处 共同会签，在不降低产品实物质量的前提下，批准在规定的时间内的零件的供应数量。 拒收指的是产品和 /或相关文件不符合华晨金杯要求，因此在解决所有问题之 前，不得按批量发运。 ④研发中心项目经理负责将完整的 PPAP文件转交供应商质量管理处存档。 (6)批量生产认可 ①供应商质量管理处负责对供应商的批量生产能力、供货能力等进行审核，并 向供应商下发《供应商批量生产能力认可书》。 质量 检验处外检负责对批量样件进行 抽检，监控批量样件的质量。 ②已通过工装样件认可和批量生产审核的零件，由供应商质量管理处向计划处 提交《采购通知单》，计划处负责向供应商下发批量采购订单。 根据检验标准并经质 量检验处外检组检验合格后入库，供应商质量管理处向生产准备处提交批量样件入厂 《零部件检验报告》及《试装申请单》 (批量试装数量原则上为 150台份，特殊情况 如小品种车型试装数量范围为 50一 150台份，具体试装数量由项目组或负责人员确 定 )。 ③生产准备处负责下发《试装通知单》，并确认试装车辆及时间，组织专业设 计处、工艺处、供应商质量管理处、质量检验处及生产车间的工程师进行批量样件试 装。 ④如试装过程中出现问题，由生产准备处负责提出《试装问题点改善管理表》， 以便责任部门整改及追踪改进，研发中心负责批量试装配套件符合性质量问题点的改 进。 ⑤试装合格后，由生产准备处负责下发《试装报告》。 ⑥为便于试装车的跟踪，由生产准备处负责记录试装车车号。 生产准备处必须 在试装完成后两天内将试装车车号通知计划订单处，并将试装车销售控制在指定的区 域内。 ①公司立项的新产品项目，研发中心负责填写《新产品转产单》，计划处在接 到《新产品转产单》后，方可安排计划生产。 新开发的零部件由计划处依据库存状况， 决定何时实施切换。 (7)正式投产批准 ①批量样件试装合格后，根据批量样件《试装报告》、《产品开发技术协议》、 《合同零部件开发试制协议》，由配套采购处负责报采购系统负责人批准后下发《配 套批准书》，同时向计划处下发《供货比例》。 ②配套采购处负责与供应商签订《供货合同》。 ③计划物流部负责提出《滚动生产计划》，下发《物料采购订单 ))和《物料信 息反馈单》。 对新设计和开发的军品配套产品，应对项目和供方确定进行充分论证，并按本公 司程序规定审批。 在签定技术协议或合同时应明确各自的职责，特别是对供方的要求。 第五章华晨汽车零部件采购绩效评价 从管理角度讲，任何工作都应遵循 PDCA(计划一实施一检查一总结 )的过程，采 购也不例外。 作为企业，制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后， 在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶 段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复、 不断改进。 汽车供应链是所有行业领域中最为复杂的功能网链，在此，仅涉及整车商 和零部件供应商之间的采购绩效，但是其立足点必须是整个供应链。 美国采购专家威尔兹 (wewi1let)s对采购绩效评估问题，曾提出下列看法 :采购主 管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力 [3’ ]。 采购绩效评估的基本原则应该是 (1)绩效评估必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。 当采购人员知道会定期 地被评估绩效，自然会致力于绩效的提高。 (2)必须以企业整体目标的观点，来进行 绩效评估。 (3)采购部门的绩效，会受到各种外来因素所 左右。 评估时，不但要衡量 绩效，也要分析各种外来因素所产生的影响。 他认为评估时，可以使用过去的绩效为 尺度，也可以预算作为评估的基础，还可以与其他企业的采购绩效进行比较，来进行 评估。 采购绩效评估的目的是对采购绩效进行评估，并利用评估结果数据来管理采购是 促进采购正常运作的最有效的手段之一。 对采购做好绩效评估通常可以达到下列目 的 : (l)采购绩效考核有效控制采购过程，使采购工作依计划、有目标地进行的基础， 从而确保采购目标的实现。 各企业的采购目标互有不同。 一般采购作业以“如期”、 “如质”、“如量”为 目标。 各企业可以针对采购单位所应追求的主要目标加以评估， 并督促它的实现。 (2)采购绩效考核能展示采购工作的成绩，提供改进绩效的依据。 绩效评估制度， 可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现 如何。 正确的绩效评估，有助于指出采购作业的不足所在，拟订改善措施，以收到“检 讨过去、激励将来”的效果。 (3)采购绩效考核能量化采购工作，作为业绩考核的依据，便于采购管理。 作为 个人或部门奖惩的参考，良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效，独立于其他部 「〕而凸显出来，并反映采购人 员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。 依据客 观的绩效评估，实现公平的奖惩，能鼓舞采购人员，使整个部门发挥更大的潜能。 根 据绩效评估的结果，可针对现有采购人员工作能力的缺陷拟定改进的计划，例如安排 参加专业性的教育训练。 若发现部门缺乏某种特殊人才一，则可经由公司内部甄选或向 外界招募，例如成本分析员或谈判专家等。 西方管理学家曾说过“你永远控制不了不能衡量的事情”。 因此要控制采购过程， 必须制定采购绩效或表现衡量指标。 采购人员在其工作职责上，必须达到适时、适量、 适质、适价及适地等基 本任务，因此，其绩效评估应以此“ 5适”为中心，并以数量 化的指标作为衡量绩效的尺度。 (l)客观性。 首先，设立的指标体系应尽量减少人为主观因素对评价过程及结果 可能造成的影响。 其次，指标体系本身设立过程中要有全局观念、不偏不倚，具有代 表性和公正性。 (2)可操作性。 整个采购物流服务绩效评价是一项复杂的工作，各指标的设立必 须考虑评价所需各种资料、数据的可获性和收集难度。 指标容易理解。 指标能让人理 解它是评价采购物流相关活动的，并清楚的了解如何操作才能得到评价结果。 (3)完 整性。 评价体系应在保证完整的同时重点突出，要尽量包括物流系统的各 方面，以使综合评价能较为全面地反映整个物流运作的优劣程度。 (4)系统性。 由于汽车采购物流服务的能力受人、财、物、信息、服务水平等各 种因素及其组合效果的影响，在建立能力评价指标体系时需要采用系统设计、系统评 价的指导思想，才能做出全面、客观地评价。 (5)服务性。 汽车采购物流企业是为汽车生产企业提供采购物流服务的第三方物 流企业，因此指标体系需要体现第三方物流的服务性特点，即服务质量是关键因素之 (6)定量化。 指标可以用一个客观值来表示。 (7)鼓励积极行为。 评价指标应与采购活动过程的报酬成正比关系，激励采购过 程中的积极行为，抵制采购过程中可能出现的轻视或松懈行为，包括供应商的行为。 (8)可见性。 评价指标的效果在整个采购物流绩效评价过程中是显而易见的，能 积极促进采购总监、采购经理、采购员、供应商继续推进绩效评价。 (9)形成共识。 评价过程中，所有的参与者 (包括内部的和外部的，如采购员和 供应商 )对评价指标有一致的理解。 (10)重点评价。 在评价过程中，只关注那些对采购物流活动过程有重要作用的 主要绩效指标或重点要素。 (11)平衡性。 评 价指标需在采购能力、实际利用率、绩效和供应商等多方面进 行平衡和折中，考虑到多种可能为采购物流活动带来不同绩效的要素。 (12)经济性。 评价过程中用于收集、分析的成本费用要低于评价带来的效益。 企业应根据自身情况及对采购工作的要求灵活采用下述指标 : (1)品质绩效指标 该指标用于考核采购的品质绩效，通常由进货验收合格率指标和在制品验收合格 率指标来判断。 前者指供应商交货时的产品验收合格率，后者则是交货后，在生产过 程发现品质不合格的产品数量百分比。 后一个指标用于弥补在验收 时由于部分产品采 用抽样验收方法而不能对进货产品质量做出全面准确的判断的缺陷。 进货验收合格率 =合格品数量 /采购总数量 在制品验收合格率 =可用数量 /采购总数量 (2)数量绩效指标 该指标用于考核采购数量是否恰当，防止采购人员为争取数量折扣，以达到降低。