华师网院管理学原理练习测试题库及答案

华师网院管理学原理练习测试题库及答案内容摘要：

并逐步定下了更清晰的目标：到 2020 年力争进入世界 500强。 并把这一信念和目标化作联想全体员工的行动。 （ 3）领导以身作则。 联想在企业集团内部大力推广制度和决策机制，这既是一种学习的机制，同时 也为联想员工树立了学习的榜样。 （ 4）加强组织建设。 一是适应市场环境变化和公司发展的需要，注意调整组织结构。 二是做好人员配备工作，以便人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。 三是作好制度安排。 在决策体制、薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自己发展的管理模式。 案例思考：联想集团创建学习型组织的模式是什么。 它有哪些特点。 3. 惠普公司的人本管理 惠普公司于 1939年成立，现在是名列世界 500大工业公司第 42位，是世界最大的电子检测和测量仪器公司，其微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司在人本管理方面以其独特的 管理理念和方式，成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。 具体来讲，惠普公司人本管理的理念和方式主要有： 1． 信任并尊重个人。 惠普公司精神文化的核心是以人为本。 惠普认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。 而支持惠普公司这个管理哲学的前提基础是：员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。 在惠普这样的经营高科技行业的企业中，小小细节差错就会导致产品质量的极大差异，这样就使得每个人的工作都十分关键。 惠普公司善于通过尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重视，自己的工 作成绩得到了认可，从而增加自信心与责任感。 早在 1967 年，惠普公司就实行了弹性工时制。 惠普的员工可以早点上班，也可以晚点上班，公司没有时间表，不进行考勤，职工只要完成每天 8小时工作即可。 这也是惠普尊重、相信公司每一个人的具体体现。 2． 走动式管理 惠普公司所提倡的走动式管理，是指管理者通过随意的交流或非正式的交谈来了解公司的员工所关心的问题或遇到的困难。 惠普公司一方面要求经理们经常在自己的部门中走动，参与各种讨论，与员工们共同研究工作中的每一个细节，指导下属的工作。 另一方面，通过举办多种非正式员工聚会等方式，鼓 励各部门员工间加强横向联络，如：相互交流成功的经验等，以增进合作，达到提高企业内部凝聚力的目的。 这种管理方式，使管理者和员工之间建立起一种信任和理解的关系，管理者能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，以便及时地发现问题和解决问题。 3． 开放式管理 惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。 因此，惠普公司实施了开放式管理。 开放式管理的一个重点就是公开交流。 它要求管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思想和意见， 以确保上下级沟通的顺利。 在惠普，所有的人都在一个共同的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。 这样的设置，主要是为了支持公司 “ 开放 ”的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。 而且如果员工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理直接沟通。 开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。 在惠普公司流传着一个鼓励创新者的典型例子，即：比尔 “ 戴帽子的过程 ”。 当一个非常有创造性的革新者为了一种新想法找比尔时，比尔会戴上一顶 “ 热情 ” 的帽子，认真地倾听并适 当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题；几天以后，比尔把革新者叫来，这回他戴的是 “ 询问 ” 的帽子，提出一些非常尖锐的问题，对创新者的想法进行彻底的探讨，但在这一次比尔还是未作出决定；不久以后，比尔又再次会见这位革新者，他终于戴上了 “ 决定 ” 帽子，经过严格逻辑推理和敏感的思索后对革新者的思路做出了判断，并下结论。 4． 利益分享制 长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。 从 20世纪 40年代起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福利。 惠普从未大规模地解雇员工，即使在 1970年经济衰 退之时，惠普仍然坚持不解雇一个员工。 另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前 5－ 10位的主要公司大致相同，比 10－ 20家与惠普类似的公司高出 5％－ 10％，比普通公司则高出 10－ 15％。 此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。 一项是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。 公司从税前利润中提出 12％分给员工，每年 6 月和 12 月发放，这使得公司员工的待遇提高了 7％左右。 同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。 另外，员工还可以将薪 金的 10％用于购买公司股票，收益率通常在 30％左右。 另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满 10年后，公司别赠股票。 员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。 案例思考：试析惠普公司人本管理的特点 2020年 10月 17日 4时 32分，神舟六号飞船在环绕地球逍遥飞行了 5天之后，其返回舱按照预定计划，完整、准确地返回到中国内蒙古中部预定地区。 中国航天科技集团公司再一次以实际行动兑现了自己的承诺：用成功报效祖国。 神舟号飞船工程是一项系统复杂、协作面广的宏伟工程。 神舟号飞船由 13个分系统、数百台仪器设备、近 10 万支元器件组成，其研制工作涉及全国多种行业、数百家单位。 加之几艘飞船研制任务经常需齐头并进，工作可谓是千头万绪。 为了确保各项工作有序进行，飞船 “ 两总 ” 系统 (总指挥、总师 )在认真学习国内外系统工程管理经验的基础上，结合具体情况，制定出了一套适合飞船研制特点的工程项目管理办法。 自 1996年始，飞船系统把细化技术流程和计划流程作为加强管理的一种重要手段，确保了飞船研制计划的严肃性。 飞船“ 两总 ” 系统组织相关人员编制 了初样几条船和 13 个分系统的整体计划流程，下发到每一个研制单位，使全体研制人员都有了明确的目标。 每一条研制和试验线上都设立相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配。 总指挥袁家军和总师戚发轫两个高级指挥官，则通过坚持每周六召开的周调度例会，对几条线进行统一指挥，全面掌握型号进展过程中的主要问题、短线及薄弱环节。 采用这种管理办法，有力地保证了几艘飞船的研制进度。 飞船队伍坚持按标准规范要求办事。 每次执行试验任务，飞船系统都及时组织制定《发射场试验队管理文件汇编》，对技术、质量、安 全、调度、后勤等各方面工作提出明确要求。 具体来讲： 在技术方面，飞船系统明确规定，所有涉及到船上产品状态更改的项目，都必须有技术更改通知单，且要做到 “ 论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位 ”。 在质量方面，对发现的任何问题，都要从技术上、管理上分析产生的原理、机理，明确责任人，并采取纠正措施，以避免问题重复发生。 从神舟一号到 神舟六号 研制、试验过程中，飞船系统还要求对 发生的所有质量问题都采取公开透明、实事求是的态度，不放过任何一个疑点。 即使不影响飞船飞行试验，也必须搞个水落石出。 为了确保每一个环节、每一个工作项目的质量，飞船系统还相继出台了一系列旨在加强质量管理的举措，包括：飞船所有操作项目都实行了表格化管理，做到了工作有依据、有记录、有签署，且经得起历史检查。 在安全策划工作方面，飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，每一个控制点都有具体明确的安全措施、应该记录的表格、责任单位和安全责任人。 确保 “ 责任明确到人， 措施落实到位，控制结果到产品和记录 ”。 从神舟一号试验飞船到神舟六号，飞船研制队伍逐步形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了 100%。 飞船研制试验中的所有工作都基本上做到了 “ 有章可循 ” ，有固定的程序。 全体飞船研制人员 “ 零缺陷，零故障，零疑点 ” 的做法，确保了载人航天这一神圣任务的顺利进展。 案例思考：试析神舟号飞船的研制与系统管理的相关性 5. 金华火腿事件 浙江金华火腿始于唐而盛于宋，至今已有１０００多年的历史，可称 “ 活文物 ” ，它以色、香、味、形四绝 而闻名于世，享有 “ 世界火腿之冠 ” 的美誉。 然而，2020年１１月１６日中央电视台披露：浙江金华火腿在生产过程中，个别企业用剧毒农药 “ 敌敌畏 ” 浸泡火腿，为的是防止产品腐烂变质。 而这样的产品，竟能堂而皇之地通过当地各种检验，以合格产品的身份发往全国市场。 “ 金华火腿事件 ” 被曝光后，引发了 “ 多米诺骨牌 ” 式的信任危机，真可谓是 “ 一只老鼠坏锅汤 ” ，使金华打造的千年城市名片瞬间蒙垢。 金华火腿之所以盛名于世，主要原因是它选用的猪是以主产于金华的中国名猪 “ 金华两头乌 ” 品种的后腿为原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿，加上 金华地区特殊的地理气候和民间千年遗留下来的腌制、加工方法，具有典型的地方性，离开了特定的地域就不可能达到特定的品质。 被媒体曝光的两家企业，为赢得更高的利润，利用非旺季收购便宜猪腿，生产 “ 反季节腿 ” ，为防止蚊蝇和生蛆，就用违禁药物来浸泡猪腿。 据新华网报道，受到 “ 金华火腿事件 ” 冲击的并非只有金华地区的火腿生产企业，浙江省食品有限公司也受到了极大的牵连。 作为 “ 金华 ” 火腿商标的注册人，浙江省食品有限公司在事件发生后紧急约见媒体，通过媒体向公众表示了该公司生产的金华火腿都经过严格的工艺和检验，没有使用包括敌敌畏在 内的违禁药物。 然而，这份声明还是无法抹去人们的恐慌。 该公司还是接到了很多退货电话。 与此同时，消费者的反应更是激烈。 在事件曝光后，杭州各大超市的金华火腿的销售几乎为零，甚至连相关的饮食业也受到了牵连。 杭州一家以 “ 老鸭煲 ” 闻名的酒店里，也很少有人再点这道菜，因为金华火腿是制作这道菜的必备作料。 金华火腿在一夜之间遭受着前所未有的信任危机。 案例思考： “ 金华火腿事件 ” 说明了什么。 6． “ 巨人 ” 为何会倒下。 史玉柱和他创建的 “ 巨人集团 ” 有着辉煌的历史。 1989年史玉柱仅带 4000元钱，辞职下海，闯荡深圳，他首先 选择了软件开发，研制出M－ 6401桌面文字处理系统，倾其所有承包了天津大学科工贸公司电脑部。 随后，他在《计算机世界》为 M－ 6401 做了半版广告，短短一个月之后，销售额超过 10 万元，他将这 10万元投入广告宣传， 4个月后销售额突破 100万元。 1990年，又研制成 M－ 6402系统，翌年销售额翻到 1000万元。 1991年初，他与人合资成立巨人新技术公司，注册资金达。 史玉柱说： “IBM是国际公认的蓝色巨人，我用 ‘ 巨人 ’ 命名公司，就是要成为中国的 IBM，东方的巨人﹗ ” 1993年 7月，巨人集团的全资子公司 已发展到 38个，成为仅次于四通的全国第二大民营高科技企业。 1993年下半年，史玉柱投资 300万启动 “ 脑黄金 ” ，一炮打响。 再投 1000万开发系列产品，生物工程全面铺开。 同时，正值全国房地产热，他决定抓住这一时机，盖一幢 70层全国最高的、珠海市的标志性大厦，投资 12亿元。 史玉柱原来只准备盖 18层，后有领导建议把楼盖高一点，于是，他决定改建 54层，后改为 64层，最后又设计成 70层。 1995 年初，史玉柱发动 “ 三大战役 ” ：在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十个产品。 上半年巨人集团达到鼎盛时期。 此后，危机就 出现了。 巨人大厦工程出了问题，大厦建立在三条断裂带上，为解决积水问题，根基必须穿越50米的沙土层，达到岩石层，最后深掘 65米。 期间，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被浸泡，这样整个工程的预算就大大增加了。 史玉柱投入了自有资金 6000 万，又投入了卖楼得来的。 然而，大厦建设的资金仍有缺口。 于是，他就把保健品、药品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦中，致使企业内部资金供应萎缩。 随之而来的是，员工士气不振，骨干纷纷跳槽，公司内部管理陷于混乱。 当大厦建设未能按期完工时，买了楼的顾客们纷纷上门 要求退还定金并按合同赔偿。 此时，巨人集团的财务已极度窘困，无法理赔。 “ 巨人 ” 就这样轰然倒下了。 案例思考：巨人集团倒下的原因分析 7． 东航 10位机长集体辞职 目前，飞行员跳槽的问题正凸显出来。 据不完全统计，自 2020年以来，仅国内 3 大航空公司就有近百名飞行员提出辞职，其中相当一部分是机长。 2020年 11月的东方航空江苏公司 10机长集体辞职引人关注，究其原因，说法不一： 辞职机长：安全飞行无保证 东航一位辞职机长在网上发帖子说： “ 在江苏公司，一个没有背景关系的普通飞行员，地位还不如一个食堂的勤杂 工。 一个机组车司机也可以和飞行员挥拳相向 „„“2020 年 10月 23日，江苏公司 18位一线机长联名给公司领导写信，要求公司给予解决影响飞行员安心飞行的各种问题。 公司领导在草草搪塞之后，未做出任何实质性举动。 终于在今年 11月 15日，在内心顾虑重重、对安全飞行保证无望的情况下， 7位少壮派机长提出暂停执行航班生产的要求。 而这次飞行部领导却立即出台了对这些机长进行 ‘ 暂停机长资格，暂时停飞 ’ 的处理决定 „ “ 在如此巨大的压力之下， 11月 16日又有 3名少壮派机长提出拒绝执行航班生产任务。 而飞行部却再一次作出了对这几名机长 加重。