华为之研发管理

华为之研发管理内容摘要：

到了，他们在 IPD 咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队 (PMT)、集成技术管理团队 (ITMT)等，其中产品开发团队 (PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在 LPDT(产品开发项目领导 )的带领下，共同完成由 IPMT(集成组合管理团队 )下达的产品开发目标。 现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由 LPDT 和 部门经理共同协商确定 PDT 成员， PDT 成员在 LPDT 的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入 IPD 后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向 PDT 团队提供合格的人力资源等。 在矩阵管理模式下， LPDT 对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各 LPDT 将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。 将研发项目按不同业务类型进行 分类管理 华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的 10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在 IBM 咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的 10%投入到技术研究中去。 很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。 华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类： 转自项目管理者联盟 产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的 市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。 与产品开发相比，产品预研有以下特点： (a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会。 (b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售。 (c)市场前景尚不明确。 (d)存在较大的技术风险。 (e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻 性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发。