北京理工大学－管理案例选

北京理工大学－管理案例选内容摘要：

下战胜对手 房赫 一般地说，军事对抗取胜必须以军事实力作为后盾。 但在一定条件下，心术的运用可以改变物质力量的形态。 指挥官足智多谋，料敌施计，常可以变劣势为优势。 所以，孙子说：“料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。 知此而战者必胜，不知此而用战者必败。 ” 有一天，孔子带着子贡和几位弟子，骑马郊游，孔子下了马，一行人坐在草上欣赏着优美的景色。 突然，从远处传来吼叫声。 孔子对子贡说：“可能是 咱们的马惹出了麻烦了，你跟人家赔个不是，把它牵回来。 ” 子贡走到农民跟前。 有作揖，又致歉，措词有礼，态度诚恳，子贡满以为这样一来人家就会破怒为笑，把马还给他。 没想到农民根本不吃那一套，依然满脸怒气地说：“我不知道你在说什么，你这马践踏了我的庄稼，你得赔我。 ”子贡面子丢尽，也没能要回马。 只好哭丧着脸回来向孔子复命。 孔子突有所悟地拍了一掌，说：“这是我的错，我不应该让你去跟人家说，应该让马车夫去。 马车夫言：“多好的庄稼地啊。 这真是一片少见的土地。 真是不懂事的畜生。 这么好的庄稼，怎么忍心踩，我回去非得狠狠揍它。 这些话使农民脸上露出了 11 笑容。 分析：这个例子告诉我们，孔子最初不会“料敌”。 后来派马车夫去才得以解决，由此可见“料敌制胜”在交际中的应用之效。 摘自《心术学》 12 第三章组织 易买得 — 连锁业的红魔 08310201班刘晓菲 沃尔玛和家乐福可谓是流通业的老大，然而在韩国，易买得却把家乐福和沃尔玛压到了第二位和第四位。 它成为连锁业崛起的红魔，它的威力来自出色的管理 一坚持事业部制度 事业部的最大优势在于它把自主经营与总部的强大支持巧妙联系在一起。 一方面，易买得有独立的进攻性经营策 略，连锁化运营支撑系统，稳固的财物结构和挑战性的组织文化。 另一方面，易买得系出三星名门，它是新世界集团的一个事业部门。 而集团老板是三星鬼才李秉哲的女儿。 易买得所有的扩张仰仗集团 70年的悠久历史、专业经验、强大的综合实力和后勤支持系统。 二成吉思汗战略 战略是计划的一种基本形式，它是实现组织目标的总体谋划。 成吉思汗战略源于一个传说，成吉思汗在攻打匈牙利的时候，匈牙利人以为明天早晨到的，可是蒙古骑兵当天晚上就到了，一举成功。 成吉思汗市场战略有两点。 一是集中所有兵力，具备爆发力优势；二是特种部队闪电战，具备快 速机力。 ‚快速开店，控制市场份额‛是易买得的成吉思汗战略。 去年他们一口气开了 17家分店就是这一战略的体现，也才有了红魔之称。 三有特色的经营理念 目的和使命也是计划的基本形式。 日本学者田馨认为，企业的目的包括经营理念和经营目标两个方面。 经营理念指导经营目标，是经营目标的归结点。 易买得能作大作强，与它有特色的经营理念是分不开的。 易买得的英文名是 EMMART,其服务特色总结为 4E理念：易进（ Easy entrance）易选 (Easy selection)易购 (Easy shopping)易付 (Easy cash)。 举例来说， 1999年 7月，上海易买得斥巨资把 3米高重型货架全部更换为 ，与成年女性顾客平均身高相仿，真正体现 Easy。 易买得的起家本领是‚每天低价（ Everyday Low Price）‛，但是，其价格策略是‚抓大放小‛。 20%的主力商品和市民敏感的商品，易买得一定保证价格的绝对优势，以此带动另外 80%的商品。 在易买得老总金善珉的心里，‚谦虚、谨慎、耐心、勇敢、果断‛是中国一个成功管理者必备的5种素质。 要‚以人格标准受到尊敬，以能力标准受到肯定‛。 他说：‚我们的外国同行们都太 傲慢了，不尊重中国供应商。 这是妨碍他们在中国最终成功的最大障碍。 谦虚是我的策略，也是我发自内心的想法。 资料来源：《竞争力》 2金果子公司的故事 08310201 王慧 金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的农场企业。 公司长期以来积累了丰富的经验，能有效的向海内外提供优质保鲜的水果，现在公司初具规模。 近期金果子公司大体上开展了如下三个方面的活动：第一是有相当一批工人和管理人员在田园劳动，负责种植和收获黄橙和桃子；另一批人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品 种，并设法提高产量；还有一类是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成。 公司的总裁约翰逊和其子卡尔对金果子公司的管理意志也没有制定什么正式的政策和 13 规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。 约翰逊相信一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效的开展工作。 不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了，现在他们面临的问题就是应该选择哪种组织形式呢。 分析：我觉得金果子公司应该采取产品事业部结构。 首先分析金果子公司的现状，这是一家由传统的农场企业发展起来的大型的跨过水果种植销售企业，并 且现在规模也是非常之大，不可能让约翰逊和卡而来管理公司的全部事务，这是不实际的。 而事业部结构正能够使企业的高层管理层摆脱日常的行政事务，集中精力决策规划企业的发展战略问题，而这正是这是金果子公司所需要的。 而在职能型结构中，各级人员是直接服从上级的领导，这样无疑加重了企业最高领导者的负担，这对于规模较大的企业来说显然是不太可行的，虽然职能型结构的优点是专业分工明确，能够满足现代化生产技术比较复杂和管理分工较细的要求，显然该企业并不属于生产技术特别复杂的那种，因此，从这个角度来分析、该公司也不太适合职能型结构。 我觉得同时他们企业中的开发科研小组还能组织某种团队，可以暂时在一起为开发谋中新品种而共同工作，从而有利于更快的开发新品种，而新品种开发完之后他们可以随时解散。 资料来源：《 MBA管理学教学案例精选》 3山雀与红知更鸟 08110202班申晓航 年幼的山雀鸟在练习飞行，他们总是习惯群体行动，喜欢以数量约八到十只的编队方式，以一个不变的队行在乡间飞行。 而红知更鸟却有较强的排他性，雄鸟势力范围内不允许其他雄鸟侵入。 遭遇威胁之际，才会发出警告叫声，彼此没有太多交流，基本上将其他群体当成敌对方看待。 （摘 自《读者》 2020年第 23期 P53） 评论：习惯集体行动的山雀鸟彼此学习互助，较彼此采取敌视态度的红更知鸟，更加拥有加速学习的效应，使自己拥有更多的生活空间和进化的机会。 与此相同，企业进化的主要驱动力是组织的行为。 要习惯于团队活动，善于在团队内进行沟通、传播和知识分享，直至发展出具备更强竞争和发展能力的整体技能。 这样既加强了企业解决问题的能力，提高了生产率，又更有效的使用了资源，最终使企业在激烈的竞争立于不败之地。 4管理的魅力 龚瑞清 Vortex是加利福尼亚洲一个有 130名员工的家庭企业 ,主要从 事修理和更换仓库门的业务。 虽然公司总裁弗郎克弗克森并不熟悉企业改造的定义 ,但公司做了一些基本的变化 . 弗克森认识到 ,公司销售额停滞不前 ,指出增加 ,正在走向官僚化 . 每个人都只是眼于自己狭小的工作范围 ,接待员仅接听电话 ,材料员仅发出订单和收货 ,负责单据的职员仅签发单据 ,他们每个人都感到他们所做的似乎是方程式的一小部分 ,以致他们不会做到例外的事 . 弗克森通过建立半自制的部门来重组企业 ,重新分配员工的职责 .个别经理被赋予一系列职责 .以这种方式 ,企业摆脱财务危机，开始新一轮的增长 . 弗克森的调配使得传统个人 只负责个人事的管理方式被打破，组织结构得到更新，更好的处理了集权与分权相平衡原则的问题，根据组织在不同的时期不同环境下为了完成组织目标需求而变革组织。 14 分析：弗克森的做法也处理了员工分工、协作关系，使员工积极性大增，易于他们实现个人理想和价值，如此激励，使组织更具竞争力。 弗克森的正确决策，大胆变动，是一个成功企业家的缩影，他的决策正是领导人的魅力，管理的魅力。 摘自《小企业管理》 P459(第十版 )东北财经大学出版 5现实管理中的问题 08110201 黄晓楠 指定得良好的计划，常常因为管理人 员没有适当的组织结构予以支持而落空。 而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。 格里和莉洛利兹是经营 CMP 出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在 1971年建立了 CMP出版公司。 到 1987年，他们出版的 10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 更令人兴奋的是，他们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。 但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为 CMP设立的组织，将所有重大的 决策都集中在他们手中。 这样的安排在早些年头运作的相当好，但到 1987 年它已经不再有效。 利兹夫妇越来越难照看好公司。 比如，想要约见格里的人得早上 8 点就在他办公室外排队等候。 员工们越来越难得到对日常问题的答复。 而要求快速反应的重要决策经常被耽误。 对于当初设计的组织结构来说， CMP已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。 首先，他们将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。 这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。 其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。 利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。 分部经理向出版委员会汇报工作。 出版委员会则负责确保所有的分部都能按 CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。 CMP 现在总共出版 14 种刊物，年销售额达到尽 2亿美元。 公司的收益持续地按管理当局设定的 30%的年增长率目标不断地增加。 CMP出版公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。 CMP公司在发展初期组织结构为直线型，职权高度集中，缺乏弹性，逐渐不适于发展规模逐渐增大的 CMP 公司。 在公司改组后，组织结构适用于公司的发展，从 而大大提高了管理的效率，具有较高的稳定性，目标性统一。 因而 CMP公司获得了巨大发展，取得了很大的收益。 —— 摘自（美）斯蒂劳 P罗宾著《管理学》（第四版） 6通用的霸主之路 ─通用的管理成功经验小析 08110203 彭筱星 通用汽车公司创建于 1908 年，是美国最早的汽车创造公司之一。 经过近 90 年的奋斗，通用已发展成为当今世界上最大的企业，在世界 500家最大的工业公司中稳固的排名第一位。 通用在企业发展管理上有很多成功经验。 比如通用历届董事长都重视“博采他人之长”。 1983年，通用花了⒈ 5亿美元与 丰田公司合资合办了汽车制造厂。 丰田汽车公司有一条极为重要的秘密，那就是：尊重白领和蓝领工人，鼓励他们独立思维，允许他们决策，使他们感到自己是和一项重要的工作联系在一起。 而美国公司却一向不信任工人。 于是，新联合汽 15 车公司在“共同意识”的基础上拟订出 7项管理原则：第一，永不停顿的追求完美；第二，通过适度系统降低成本；第三，发挥所有人的潜力；第四，建立相互信任的关系；第五，发挥小组的作用；第六，像对待经理一样，对待每个雇员；第七，为所有雇员提供稳定的生活保障。 通用将人的作用放在了第一位。 董事长史密斯先生认 为：“从新联合我们学习到注重人性的重要。 新联合所用的自动化比通用许多新工厂都少，但工厂内却有着良好的工作关系。 ”他认为，通用需要将日本人的合作精神与美国富于想象、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳的公司文化和企业精神。 事实上，正是因为与丰田公司的合作，通用形成了新的文化与企业精神，员工与公司的容貌焕然一新。 从通用的这条成功经验可以看出，公司的领导者在行使其领导功能时运用了激励功能。 激励员工们充满热情和竭尽全力的为实现组织目标做出恭献，同时使员工的个人需要得到满足，将人们的积极性调动起来更好地完成工作。 在实 现其自身价值的同时推动企业不断发展。 同时，通用公司的开放的组织博采其它企业之长，培育出了别于其他西方企业的公司文化和企业精神。 正是由于这些特点，所以通用才能始终雄踞汽车业的“霸主”，这给了我们很大的启示。 ─选自《 MBA800案例 跨国经营》 清华大学经济管理学院工商管理案例研究组编。 世界图书出版公司。 1998年版 7摩西逃荒 08110203 陈丹 《圣经》里说，摩洛歌大旱，居民们为了活命，就跟一个叫摩西的人去欧洲逃荒，一路上是“扶老携幼，将男带女”，“乱乱纷纷，熙熙攘攘”，每天只走十来里路。 而 且大事小事都找，摩西解决，弄得摩西狼狈不堪，他仗人看着不忍，给他出了个主意，就是每十人推选一个能干的人当“头儿”，头们再推选精明的人当大头儿，大头儿们再推选更精明的人当更大的头儿，这些更大的头则由摩西指挥，居民有事，逐级上报，摩西有令，逐级下达，这样一来，居民就成了有秩序的队伍，行进速度大大加快了。 摩西也有功夫考虑大事了。 就这养，他们胜利地到达了目的地，他们为什么行进的速度快了呢，就是因为他们组织起来了。 参考资料：〈〈大众管理学〉〉新华出版社主编：邬凤祥 1987． 8 第一版 8经营人才 08110202 高霏 日本三菱商社曾经出现过一个怪现象：公司虽然人才济济，但销售业绩平平。 原来，公司很多员工不适应自己的岗位，因而发挥不了自己的专业特长及积极性、主动性。 为此公司采取了唤醒人才的做法，让他们根据自己的爱好和特长选择合适的岗位，使工作效率大为提高。 美国通用电气公司首席执行官韦尔奇认为，一个等级 C的人，被你选拔到等级 B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确。