动态能力与战略管理_[全文

动态能力与战略管理_[全文内容摘要：

定企业独特才能和动态能力的几类要素。 我们将其分为三类：过程、地位和路径。 才能和能力本质上是嵌入在某些组织过程中的。 而在任何时刻带来竞争优势的这些过程和机会的主要内容是由企业拥有的资产（内部和市场）以及采用 /继承的演变路径所确定。 因此由企业资产地位及其演变路径所塑造的组织过程，解释了企业动态能力和竞争优势的本质。 过程、地位和路径 因此，我们认为，企业的竞争优势存在于它的管理与组织过程中，这些过程是由其特定的资产地位和发展路径所决定。 这里的管 理与组织过程是指企业中做事的方式、组织惯例或组织实践模式与学习模式。 资产地位是指组织当前特定的技术、知识产权、互补性资产、客户基础以及与供应商和配套商外部关系的禀赋。 而路径是指企业可采用的战略选择或企业是否存在递增收益和路径依赖。 我们所关注的问题始终围绕着那些无法通过现成的市场进行交易的资产结构，正是这些资产才具有战略意义。 最后一部分主要探讨复制与模仿问题。 复制性和可模仿性决定了一项企业才能或能力是否会受到竞争对手的仿冒，以及企业才能的独特性和竞争优势的可持续性是否会受到威胁。 企业的过程和地位共同决 定了它的才能和能力。 企业的才能 /能力具有某种层次结构：有些才能存在于工厂车间中、研发实验室中、行政套房中，或是存在于整合所有要素的工作方式中。 如前面所定义的，企业的独特性才能是那些难以复制或模仿的才能。 独特性才能的关键特征是，除非买下整个企业单位，否则不可能通过市场交易来获得它。 由于企业的才能和能力通常无法通过买卖来获得，它们就成为企业的独特性资产。 组织与管理“过程” 组织过程主要发挥三项作用：协调 /整合（静态的概念）、学习（动态的概念）和重置（转变的概念）。 下面我们逐一对其进行讨论。 协调 /整合 ：当价格系统在协调外部经济时 ，管理者则协调或整合企业内部的事务。 这种内部协调或整合能够达到的效率水平是非常重要的问题 (Aoki, 1990)。 外部协调也同样如此。 当前，企业要实现战略优势，越来越需要对外部的技术与活动进行整合。 大量关于战略联盟、虚拟企业、采购商 — 供应商关系和技术合作的研究文献，体现了外部整合与外包的重要性。 有些经验研究表明，企业内部管理人员对生产活动的组织方式是企业竞争力差异的主要原因。 例如 Garvin (1988)对 18家室内空调机生产企业的研究证实，影响企业质量绩效的既不是资本 投入也不是设备自动化程度，而是那些特殊的组织惯例。 这些组织惯例包括搜集和处理信息的惯例、将消费者体验与工程设计方案相联系的惯例，以及协调工厂与部件供应商的惯例等。 Clark和 Fujimoto (1991)对汽车产业项目开发的研究也证实了协调性惯例的重要作用。 他们的研究表明，企业在协调各项事务以完成从概念创意到上市的整个新型车开发过程上存在着显著的差异，企业在协调惯例和能力上的差异对于开发成本、开发周期和质量这样的绩效指标有着显著的影响。 Clark 和 Fujimoto不仅发现了企业层面上协调惯例上的显著差异 ，而且发现这些差异似乎会长期持续存在。 这意味着协调惯例本质上是每个企业特有的。 此外，企业的才能 /能力是嵌入在其独特的协调与组合方式中的观点还有助于解释，为什么那些看似细小的技术变化对于在位企业的市场竞争力会带来毁灭性的打击。 例如 Henderson和 Clark (1990)的研究表明，在光刻设备产业中的一代又一代的在位者，被那些看似微小但对系统整合方式存在较大影响的创新所颠覆。 他们将这一现象归结为系统创新或“架构”创新需要新的惯例来整合与协调工程任务。 相关研究的结果表明，生产系统存在着高度的相互依存性，这 使得我们几乎不可能改变其中一项要素而又保持其他因素不变。 对于汽车产业中Taylor 或 Ford 模式的现代形式 —— “精益生产”模式 (Womack et al., 1991)来说，情况也依然如此。 精益生产模式要求企业形成独特的车间实践与过程以及独特的高阶管理过程。 换言之，组织过程通常表现出高度的一致性，这使得对企业的复制变得极为困难，因为复制要求将整个组织内部和组织之间联系进行系统性的迁移，而这通常是难以完成的。 也就是说，对成功模式的局部复制或模仿往往是无效的。 根据我们对企业文化的认识，我们认为组织过程 和系统中存在的理性或一致性并不等同于企业文化。 企业文化是指企业员工持有的价值观和信念，文化事实上是一个治理系统，它可以节约较正式的管理方法来调节个体的行为。 而理性或一致性的概念则更相似于 Nelson 和Winter (1982)的组织惯例。 然而惯例一词对于我们刻画组织过程及激励机制间的一致性来说仍显得有些宽泛。 假设有一家专业的服务性组织，例如会计服务公司，当其采用强激励机制来奖励个人绩效时，它必须构建组织过程来引导个体行为；而当其采用弱激励机制时，它就必须找到象征性的方法来鼓励那些高绩效者，并采用相关措施来促 进员工的工作投入和热情。 事实上，组织形式包含了获取高绩效所必要的而非随意的那些要素。 认识到组织过程内部与组织过程之间以及激励机制中的一致性与互补性，这是理解组织能力的关键。 这尤其可以帮助我们解释为什么新的进入者总能给产业带来架构创新和突破创新。 尽管新技术与旧技术存在着许多明显的相似性，但是那些形成了独特组织过程的在位者却无法支持这些新技术。 在位者在引入新技术上的高失败率可以被认为是由于企业用来支持传统产品 /服务的组织过程无法与新产品 /服务的要求相适应的结果。 通过在独立的分公司中建立一套新的组织过程或许能够 更好地完成激进的组织流程再造以支持新技术和新产品。 学习：相比于整合，学习可能更为重要。 学习是一个通过重复和试验以实现更快更好地完成任务的过程。 学习同样可以帮助企业找到新的生产机会。 企业情境中的学习，大致来说有几个关键特点。 其一，学习既包含组织技能又包括个体技能。 尽管个体技能具有重要意义，然而其价值取决于个人的工作岗位，尤其是组织环境。 学习过程在本质上是社会性的和集体性的，除了以师徒方式在个体之间进行模仿和仿效外，它还以双方共同努力的方式来理解复杂问题。 学习需要有共同的沟通编码和协调的搜寻过程。 其二，组织知识创造体现在新的行为方式、新的惯例或新的组织逻辑中。 正如前面所指出的，惯例是一些互动方式，它反映了对特定问题成功的解决方案。 尽管某些子惯例存在于个人的行为中，惯例的互动方式主要存在于群体行为中。 动态能力作为一种协调性管理过程的概念同时也隐含着组织间的学习。 许多研究者 (Doz and Shuen, 1990。 Mody, 1993)指出，合作与伙伴关系是一种新的组织学习工具，它有助于企业认识到那些失调的惯例以防止出现战略盲点。 重组与变革：在快速变迁的环境中，重组企业的资产结构，完成必要的内部和 外部变革 (Amit and Schoemaker, 1993。 Langlois, 1994)具有重要的价值。 这要求企业对市场和技术进行持续的关注并愿意采纳那些最佳实践。 就此而言，设定标杆作为一种组织过程对于实现这些目标非常有用 (Camp, 1989)。 在动态性的环境中，过分自恋对于企业来说是不利的。 重组与变革的能力就其本身而言也是习得的组织技能，它们练得越多做得就越好。 变革的代价高昂，因此企业必须通过构建组织过程以使变革对收益的影响降到最低。 衡量变革需求和实施变革措施的能力取决于，企业搜索环境的能力、 评估市场与竞争者的能力以及先于竞争者快速实现重组与变革的能力。 分权和局部自主有助于这一过程的构建。 那些具有这些特性的企业通常被称为是高灵活性的企业。 地位 企业的战略态势不仅取决于它的学习过程及内外部过程与激励机制的一致性，还取决于它特定的资产。 这里的特定资产包括像专业化的厂房和设备这样的实物资产，还包括难以交易的知识资产或相关的互补性资产以及企业的声誉和关系资产。 这些资产决定了企业在任何时刻上的竞争优势。 下面我们给出一个描述性的分类。 技术资产：尽管已出现了交易技术诀窍的市场 (Teece, 1981)，但大多数技术是无法进行市场交易的。 这是由于两方面的原因：一方面，企业不愿意出售这些技术 ；另一方面，技术诀窍市场中的交易很难操作 (Teece, 1980)。 标准的知识产权条款并不能完全保护一家企业的技术资产。 企业之间在技术资产的所有权保护与利用方面有着显著的差异，对于互补性资产同样也是如此。 互补性资产：技术创新要求企业运用某些相关的资产来生产和交付新产品和新服务。 预商品化活动也要求企业构建互补性资产 (Teece, 1986b)。 这些互补性能力和资产除了满足企业现有活动的需要外，还有其他用途。 它 们通常存在于下游。 新产品和新服务既可能提升也可能破坏这些互补资产的价值 (Tushman, Newman, and Romanelli, 1986)。 比如说，计算机技术的发展提升了 IBM 办公产品销售团队的价值，而盘式制动器技术使得汽车产业原来在鼓式制动器技术上的投入变得不再有价值了。 金融资产：就短期而言，一家企业的现金状况与杠杆水平对企业来说有着战略意义。 尽管现金是一种高度替代性的资源，但要从外部市场进行筹资必须要向投资者披露大量的信息。 因此，企业在短期可以做的事往往取决于它的资产负债表。 而在长期则并非 如此，现金流就不是那么重要了。 声誉资产：企业像人一样也有声誉。 企业的声誉包括一系列有关企业的信息并塑造了消费者、供应商以及竞争者的反应。 有时我们很难将声誉从企业当前的资产和市场地位中分离出来。 然而在我们看来，声誉资产可以看作是一种能够帮助企业在市场上实现各种目标的无形资产。 声誉的主要价值是外部的，因为声誉本质上是一个关于企业当前资产和地位以及未来可能行为的归纳性统计量。 由于企业内外部之间通常存在着高度的不对称性，尤其是当外部人员是以他们知道的信息而非可能知道的信息进行决策时，声誉有时要比事物的真实状态 还重要。 结构性资产：组织的正式和非正式结构及其外部联系对于创新的方向和速度，以及才能和能力的发展有着重要的影响 (Argyris, 1995。 Teece, 1996)。 层级化程度和垂直整合与横向整合水平是企业结构的基本要素。 我们可以发现一些独特的治理模式（如多产品整合企业、高灵活性企业、虚拟企业、集团企业等），这些模式在某种程度上支持不同类型的创新。 例如，虚拟结构比较适用于自发性创新，整合结构则比较适用于系统性创新。 制度资产：企业的环境并不仅仅指的是市场。 尽管公共政策常被视为企业行为的一种重要约束，但当前在经济学家中有一个趋势，他们认为公共政策是通过市场或激励来发挥作用的。 事实上制度本身也是一项关键性的企业环境要素。 比如说规制系统、知识产权制度、侵权法和反托拉斯法都是企业环境的一部分。 高等教育系统与国家文化同样也是如此。 由于国家之间在制度环境上存在着显著差异，地理位置成为一个重要因素 (Nelson, 1994)。 这类资产并不完全是企业特有的，那些来自不同国家和不同地区的企业，由于它们所处的制度 /政策环境有着巨大差异，因而拥有完全不同的制度资产。 市场（结构）资产：产品市场的地位对于企业有着重要 意义，但它并不是企业外部环境中影响其战略地位的唯一决定性因素。 这一问题取决于企业所竞争的市场。 快速技术变迁环境中的市场地位通常是极为不稳定的，在这类环境中的变化节奏非常之快。 在这类市场中，市场份额与创新之间的联系即使存在也早就被打破了 (Teece, 1996)。 这意味着产品市场的地位尽管非常重要，但通常被过度强调了。 我们认为，应该从企业绩效更根本的方面来构建战略，而这些方面就是由地位和路径决定的企业才能和能力。 组织边界：关于组织地位的一个重要维度是企业边界的位置。 换言之，企业整合（垂直的、横向的、水 平的）的程度具有重要的意义。 组织边界不仅对内部的技术资产与互补资产非常重要，对于组织内部协调机制的性质也同样如此。 当特定的资产或智力资本未能得到良好保护时，单纯依赖市场安排将使企业遭受可获利性风险，此时层级性的控制结构就要优于纯粹的合同方式。 路径 路径依赖：一家企业能够走向何处，取决于它当前的位置和前方的道路。 而它当前的位置通常由其过去走过的路径所决定。 在标准的经济学教科书中，企业被假设为可以选用任何技术，也可以进入任何市场。 企业可以通过改变技术来对产品或要素价格的变化迅速作出反应以最大化利润。 经济学仅仅考虑了短期的不可逆转性。 如设备或管理费用这样的固定成本，使得企业在短期以低于摊销成本的价格销售产品，但这些固定成本对企业未来的投资决策却没有什么影响。 “过去的就让它过去吧”。 微观经济理论的一个重大缺陷就是它们完全没有考虑路径依赖的问题。 路径依赖承认“历史是有意义的”。 与理性人理论不同，路径依赖认为“过去的是很难过去的”。 因此企业以往的投资和它现有的惯例（它的“历史”）约束了企业将来的行为。 学习通常是在局部展开的。 也就是说，学习机会、交易和生产都是围绕着过去的活动展开的 (Teece, 1988)。 由于学习是一个试错、反馈和评价的过程，如果同时改变太多的参数，企业进行自然的准实验的能力就会受到削弱。 当企业学习环境的许多方面同时发生变化时，由于未能形成新的认知结构，企业对因果关系的判断能力变得很不可靠，学习的速度也会减慢。 这意味着许多投资的影响比我们通常所认为的要长。 当存在递增收益时，路径依赖则显得愈发重要。 递增收益是一个需求方的现象，当越多人采用某些技术。