制药企业营销成本管理研究

制药企业营销成本管理研究内容摘要：

，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。 三是费用 控制点滞后。 H 区所有的费用在发生后先从 H 区的备用金中支付，在 3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。 这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。 四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。 H 区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。 但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来 8 组成的。 某 区并没有将总的预算分 解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。 (四 )缺乏强有力的信息系统支持公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但 K 公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。 (五 )缺乏一套科学的销售 绩效 考核体系公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下： (1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。 由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来 提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。 (2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。 企业 仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。 (3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。 由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其 销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。 (4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。 H 区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途 离职 ，则会虚增营销成本。 (六 )人力资源 管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先， 某 区的 9 营销人员频繁更换，新营销人员需要一段 时间 熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。 其次， H 区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。 而 客户资源 掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。 最后，办事处负责医药代表的 招聘 ，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H 区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员 兼职 提供了很好的条件，这部分销售人员则利用 某 公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。 五 、 医药行业 营销成本管理改进的基本原则 (一 )费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。 企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。 为了使制定的预算目标具有先 进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以 业务流程再造 和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。 (二 )实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。 对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水 准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。 在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。 (三 )与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。 科学、合理的预算考核和奖惩体系有 助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 为了配合费用的动态控制和业务预 10 算、财务控制 — 体化，企业应建立费用预算责任考评体系。 在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易 (市场成熟 )程度、费用额、投入产出比 (可控销售费用与销售额比 )、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。 (四 )建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的 计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。 系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和 授权。 利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。 营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部 管理信息使用者。 六、 医药 企业 营销成本管理改进对策 一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，企业如何通过控制 某区的营销费用，杜绝相关人员进行暗。