函授工商管理专业论文

函授工商管理专业论文内容摘要：

标的早日实现。 其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。 因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。 从而极大地调动人才的积极性和创造性。 提高工作效率，促进企业快速发展。 用人唯才 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高。 与人才的亲疏关系不应是用人的标准，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。 亲者而德才兼备 ，自然最好，可是这种人才是很少的。 如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。 有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。 现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。 企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。 人才激励和技术创新是紧密联系的，没有有效的人才激励制度，技术创新便无从谈起。 民营要本着以人为本的思想，建立起有效的选人、育人、用人、留人制度。 充分尊重人才，爱惜人才，关心人才。 有了人才， 才有技术创新和管理水平的提高，才能建立企业的核心竞争力。 民营企业必须改变员工只是用劳动换钱的思想，建立起现代人力资源制度，让员工有强烈的归属感，认同感，稳定感。 只有一套真正能激励员工，充分发挥员工潜力的制度，企业才能不断发展。 同时，让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体，建立彼此之间相互信任的关系。 通过出聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才， 由他们来负责企业的决策、管理，勾画下 一幅蓝图。 建立有效的资源获取和利用制度 企业的发展需要资金的支持，而资本市场是企业直接融资的重要途径之一。 民企上市是企业做大做强的一种有效途径。 利用资本市场的筹资功能，可广泛地吸纳社会资金，迅速扩大规模，实施有效的市场竞争战略，在国内外激烈的竞争中立于优势地位。 企业还可利用上市，从制度上规范自己 , 从管理、技术创新、企业文化等方面提升自己 ,形成具有其本身特色的核心竞争力 ,实现民营企业质的飞跃。 但是，通过股票募集的方式对很多企业来说是不可行的。 因为，对于 不少民营企业来说，目前从银行获得大规模贷款的可能性不大，这是政策和观念造成的，短期内恐难以改变。 由于目前民营企业规模及自身核心竞争力都是很有限的，在资本市场难以得到认可。 自身积累又过慢，可考虑采取合适的方式充分利用民间的闲散资金，尤其在经济较发达的地区。 也可考虑纵向或横向一体化，通过兼并，收购相关企业建立企业集团。 树立企业的诚信形象 在卖方市场条件下，顾客可能被迫选择无诚信企业的产品，因为别无选择。 但在买方市场的环境下，企业有无诚信，直接影响企业的生存发展。 因此，由于民营企业自身条件及成长 过程限制，建立诚信制度就尤显迫切了。 由于我国目前尚未建立起国家标准的信用制度，只能依靠企业自身建立。 民营企业必须关注诚信，并将其制度化。 对内，可以将诚信融入企业文化，对外，可以树立企业的品牌和形象。 当顾客相信了企业的诚信，他们也就认可了企业的产品和服务。 因为顾客就是市场，市场就是企业的生命，企业的可持续发展离不开顾客。 另外，国家也要在政策和制度上为民营企业创造合适的环境。 只有给外界以良好的诚信形象，民营企业才能获得健康、和谐的发展环境，进而快速地可持续发展。 提高决策者素质 ,建立有效科学的决 策制度 作为企业决策者，在人力资源管理中属于最高层次。 决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。 对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着 17 这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。 因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。 提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。 一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。 在民营企业中，老板的思想不改变，其 他人改变是很难的。 可以为企业领导培训创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和衫的培训课程，要让领导感觉参加这培训“值”。 建立有效科学的决策制度，民营企业的创业机制决定了其所有者便是经营者，这种所有权和经营权合二为一的企业结构特征，在企业规模小的时候，所有者个人决策相对快捷有效。 可企业规模较大时，企业所有人很容易相信自己个人和亲近人员的判断，并主观上排斥家族以外的管理人员的参与决策，由此容易陷入决策盲目和不科学。 所以民营企业在制定企业发展战略时，要有科学的决策制度，它能够充分分析企业自身 的资源和条件，所处的环境，面临的机会和威胁，在此基础上科学地制定发展战略。 对于民营企业来说，目前多数企业规模偏小，技术不够先进，没有核心竞争力的产品，所以不宜实行多元化。 也不宜进行大规模的扩张，因为我国很多民营企业不具备大规模扩张的条件，如资金，专业技术和管理人才。 同时，民营企业主也走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。 一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。 当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业 主便应适时地退居二线。 加强品牌建设，参与国际竞争，提升民营企业核心竞争力 品牌是由企业培育、经市场检验而缔造出来的。 培育一个品牌，必然是一个从设计理念到生产、从销售到服务的长期努力过程；形成和提升一个产品的品牌竞争力，更是一个持之以恒的艰难过程。 国外品牌大举占领国内主流市场的态势，让我们不少企业家深刻地认识到品牌的力量。 面对我国民企自主创新能力弱，自主品牌少，在高端市场形不成竞争力的现实，创建和提升自主品牌竞争力成了我国民营企业的当务之急，也是中国民营 企业进一步发展的关键。 建设一个平等互利，民主集中的企业文化 重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。 老板是企业文化的主导人物，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性的企业文化，针对民营企业易犯的毛病，提出民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要严防出现老板掌控，唯我独尊，封建等级制度的文化精神。 做强企业需要胆 略和眼光，需要精神和时间，做大企业则需要文化精神的统一。 建立现代企业制度 要严格按照《公司法》建立并完善科学的企业领导机制和组织管理制度。 建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。 确立所有者。 经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。 通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。 同时建立工会组织，员工的合法利益在这里能够得到基本保障，他们敢于放手去 拼搏，为企业创造更多的利益。 一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。 企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业自然不可能发展。 而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。 古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。 ” 只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，企业才能向着健康的方向发展。 企业按照员工的能力和业绩来分配其工资，就可以为企业招徕有能力的人。 而他们为了获得更多的利益，必定全心全意为企业办事。 这 样不仅他们个人获利，企业亦能从中获得巨额利益。 各种福利制度和保险制度的建立，为员工解决了后顾之忧， 19 使他们能够全身心的投入到工作中去，充分发挥自己的知识才智，为企业谋利益。 六 民营企业新时期对可持续发展战略的探索 闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于 1990 年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模 80 多亿、上缴税收过 3 亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国 24 个省市地区的大型零售连锁企业集团。 先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业 10 强、全国连锁企业 10 强、中国商业企业名牌企业 、江苏省著名服务商标等殊荣。 更可喜的是自 1995 年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。 在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。 自 2020年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。 2020 年在南京山西路开设 18000 平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。 在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络 建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。 如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。 苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国民营经济的可持续发展。 开放的政策 ,完善的法律，是企业形成的基石 苏宁的诞生 ,绝非偶然 ,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。 自 1978 年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分 的。 私营企业从无到有逐步发展起来 ,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济 重要组成部分。 非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。 更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由民营企业主担任。 在曾经召开的中共“十六”大上，至少有 7 位民营企业主党员的代表。 十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展民营经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。 据此，我们不难看出民营企业在我国 正稳步地、持续发展，同时，关注民营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点， 1993 年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。 而随着 1992 年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是 1992 年到1995 年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在 100%以上，甚至超过120%。 1995 年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在 20%以上。 1998 年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚 持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。 这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。 苏宁集团成立于 1990 年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。 规范的组织机构，促进企业的快速成长 苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。 在内部管理中突出强调架构、职责 与流程的建设。 公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。 根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层 地区管理中心经营层 终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实 21 现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。 苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基 本行为准则。 与此同时 ,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。 服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。 服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。 确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。 在企业经营中，苏宁电器 注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。 在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。 联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。 苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。 从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。 通过创。