全面的项目管理文档

全面的项目管理文档内容摘要：

................... 104 信息发送的工具和方法 ................................................................. 104 信息发送的输出 ............................................................................ 105 执行报告（ performance reporting） .................................................... 105 执行报告的输入 ............................................................................ 105 .................................................................. 106 行政总结（ administration closure） .................................................... 107 ............................................................................. 108 .................................................................. 108 ............................................................................. 109 第 11 章 项目风险管理 ........................................................................................ 109 风险识别 .................................................................................................. 109 .......................................................................... 110 7 ..................................................................................... 112 ..................................................................................... 113 风险量化 .................................................................................................. 114 ......................................................................... 115 ..................................................................................... 115 ............................................................................. 119 风险对策研究 .......................................................................................... 119 .................................................................. 119 ..................................................................................... 120 ..................................................................... 120 风险对策实施控制 .................................................................................. 121 .............................................................. 121 .................................................. 122 .............................................................. 122 8 第 1章 项目概述 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。 整个项目管理知识体系不仅包括 那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 什么是项目 需要组织来实施完成的工作。 所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。 但具体操作与项目有许多共同特征，比如： 需要由人来完成。 受到有限资源的限制。 需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于 具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。 我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义 项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。 所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。 这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需要不到 100个小时就能完成项目，也许会需要上千万小时。 项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。 通常，项目是执 行组织商业战略的关键。 以下的活动都是一个项目： 开发一项新的产品或服务 改变一个组织的结构、人员配置或组织类型 开发一种全新的或是经修正过的信息系统 修建一座大楼或一项设施 开展一次政治性的活动 9 完成一项新 的商业手续或程序 什么是项目管理 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。 要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡： 范围、时间、成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望） “ 项目管理 ” 有时被 描述为对连续性操作进行管理的组织方法。 这种方法，更准确地应该被称为 “ 由项目实施的管理 ” ，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 虽然，对于一个通过项目实施管理的组织而言，对项目管理的认识显然是非常重要的，但是如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。 我们可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来。 在本文中，我们把它分为两大部分，十二章加以阐述。 与其它管理方式的联系 项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。 然 而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图 12表示。 全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。 全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。 项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。 在第二章第 4 节对全局管理有着更详细的讨论。 应用领域 是一系列拥有共同要素的项目的统称。 这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。 应用领域常需用以下术语来定义： 技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。 管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。 10 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。 附 E 对项目管理的应用领域作了更为详细的探讨。 图表 12 项目管理与其它管理学科的关系 注 :该图仅为对象的关系示意图 重叠部分未按比例制作 第 2 章 项目管理环境 项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目管理人员必须明白这个大的环境 项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必要而不充分的。 本章讲解的是项目管理的几个关键问题（本文的其它部分将不再另述），这一主题包括以下几点内容： 项目的阶段和项目的生命周期 因为项目都是些具有唯一性的工作，因此它们包含一定程度的不确定性，组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段， 11 以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来。 总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。 每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。 如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。 这些中间过程，以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。 一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的： 1） 决定该 项目是否进入下一个阶段； 2） 尽可能以较小的代价查明和纠正错误。 这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。 每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。 大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。 在第 2章第 1节的第 3个总是中我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。 项目生命周期确定了项目的开端和结束。 例如，当一个组织看到了 一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。 对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。 项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。 通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。 大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。 在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。 但是，有时候后继阶段也会在它的前 一阶段工作成果通过验收之前就开始了。 当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。 这种阶段的重叠在实践中常常被叫 快速跟进。 12 项目生命周期通常可以确定： 每个阶段所需做的技术性工作（如：确定建筑师的工作是不是设计阶段的一部分，或者是执行阶段的一部分）。 每个阶段所涉及的人（如：实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人员）。 对于项目生命周期的说明可以是非常概括的，也可以非常详细。 高度详细的说明可能会包含大量的表、图和清单，以便于确定项目生命周期的结构，并确保其稳定性。 这种详细说明的方法常常被叫做项目管理方法学。 大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点： 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。 我们可以从图 21中看到这一变化。 图 21 生命周期的一般样板 在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。 随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。 这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。 我们要注意区分项目的生命周期和产品的生命周期，比如，一个已经完成的项目将一种新型的台式电脑投放到市场，而这只是产品生命周期的一个阶段而已。 13 尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有 类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有一些全被划分为九个甚至更多的阶段。 甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同 某个组织的软件开发的生命周期中也许只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将基本功能设计与细节设计划分为两个不同的阶段。 项目的子项目可能也会有清晰。