信息系统项目管理师课程讲义

信息系统项目管理师课程讲义内容摘要：

分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中， A公司将子项工程分包给 B， B又将其分包给 C，显然违背了招投标法的这一条款。 根据条款中的内容， “中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 ”A公司显然要承担责任，同时 B 公司也承担连带责任。 作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。 【问题 3】 软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。 对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容： (1)配置项及其命名规则。 (2)配置库文件目录结构。 (3)角色和权限定义。 (4)配置项变更流程。 (5)配置项发布。 (6)基线定义和基线变更。 项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线。 另一个是模块的阶段性成果基线 (对工作产品而言 )，一般来说都要避免变更基线。 对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。 项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由 QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布。 而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在 QA进行记录即可。 【问题 4】 作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的 9 大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。 此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。 因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的 阐述，如对法律法规的理解 (招投标管理 )，项目进度管理、项目变更的控制。 配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。 因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。 参考答案 【问题 1】 (6 分 ) 小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括： (l)项目总计划 (包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划 )。 (2)项目辅助计划 (质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等 )。 【问题 2】 (6 分 ) 根据《中华人民共和国招投标法》第 48 条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。 中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。 接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中， A公司将子项工程分包给 B， B又将其分包给 C，显然违背了招投标法的这一条款。 根据条款中的内容： “中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 ”A公司显然要承担责任，同时 B 公司也负连带责任。 【问题 3】 (6 分 ) 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知 给有关的项目干系人，以便于资源的协调。 同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。 提出以下建议： (1)建立配置管理体系。 (2)建立变更请求流程。 (3)组建变更控制委员会。 【问题 4】 (7 分 ) (1)从项目管理 9 大知识点出发简单阐述本项目。 (2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解 (招投标管理 )、项目进度管理、项目变更的控制。 配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。 案例二： 【说明】 老高承接了一个信息系统项目管理工作，在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决，各部门人员在进行自测的时候均报告正常，因此，老高决定直接在客户现场进行集成，各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。 【问题 1】 分析出现这种情况的原因 【问题 2】 说明配置管理的主要工作并作简要解释 【问题 3】 说明针对目前情 况可采取哪些补救措施 【问题 1】 1。 老高在分配给项目人员分工进行开发工作之前，没有定义明确的各开发小组的接口。 或者有定义统一接口，后来需求变更，没有做统一管理。 2。 项目沟通不畅，在客户需求变更后，没有通知相关干系人。 以至于分头工作的项目组不了解其他组是否了解变更，如果导致接口变更，就应该从项目的整体管控上解决此事。 3。 没有严格的变更管理程序。 不是所有的客户需求变更都可以实施的，应该从各小组抽出人员组成变更委员会，确认是否可以进行变更。 4。 缺乏对整体版本的管理。 没有设定项目基线，每一个阶段达成什么 样的系统目标，由于缺乏整体的版本管理，导致后来的需求变更越来越多，不能形成一个统一的版本。 5。 测试环节缺乏集成测试。 各小组虽然进行了单元测试，没有问题。 应该留出时间给集成测试，不至于到客户现场暴露太多的问题。 【问题 2】 配置管理主要工作有： 1。 制定配置管理计划。 2。 标示配置项 3。 对配置项进行版本控制。 4。 对配置项的变更管理 5。 定期进行配置审计 6。 对配置状态报告 【问题 3】 补救措施： 针对不前混乱的情况，老高要能把握项目的全局。 理清需求设计完成之后所有的变更需求，成立项目组委会，以项目能及时 交付为目的，对变更的项目需求进行分类，那些需求对系统整合有影响，那些需求的缺少并暂时不影响系统的使用，生成一个可以满足用户的基本需求的版本，在以后的版本发布中，对新需求再加以补充。 另外，要加强配置管理环节。 对进入基线的版本要严格控制，需求变更应该有详细的变更流程，有变更委员会确认之后方可执行。 在交付客户验收之前，应该进行集成测试，确保各模块的衔接没有问题之后再提交客户验收。 案例三： 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景 A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。 副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。 项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表 12 所示为初步项目进度计划表。 表 12 项目进度计划表 任 务 名 称 工 作 量 开 始 时 间 结 束 时 间 项目范围规划 5 2020 年 1 月 1 日 2020 年 1 月 6 日 分析软件需求 20 2020 年 1 月 6 日 2020 年 1 月 26 日 设计 21 2020 年 1 月 26 日 2020 年 2 月 13 日 开发 30 2020 年 2 月 16 日 2020 年 3 月 16 日 测试 66 2020 年 2 月 16 日 2020 年 4 月 22 日 培训 63 2020 年 2 月 16 日 2020 年 4 月 19 日 文档 43 2020 年 2 月 16 日 2020 年 3 月 29 日 典型试验 97 2020 年 1 月 26 日 2020 年 5 月 3 日 部署 7 2020 年 5 月 3 日 2020 年 5 月 10 日 实施工作总结 3 2020 年 5 月 10 日 2020 年 5 月 13 日 项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。 【问题 1】（ 7 分） 请用 400 字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动 项目。 【问题 2】（ 9 分） 作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么。 请描述你在项目进度控制中的甘特图及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。 【问题 3】（ 9 分） 假 设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理。 请用 400字以内的文字描述你应该如何处理。 案例分析 这是一道综合性试题，涉及到项目的启动、进度控制等问题。 【问题 1】 项目的启动包括了以下几个主要活动。 1）识别项目的需求 从投资方角度而言，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。 一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。 从承建方 的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制订可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。 承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。 2）解决方案的确定 解决方案类似于向投资方（客户）提交的项目建议书。 承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况与客户交流，分析、制订实施解决方案。 解决方案通常包含如下三个部分。 （ 1）技术方案部分。 该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。 （ 2）管理部分。 该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。 （ 3）项目费用部分。 该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。 根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。 3）对项目进行可行性分析 可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。 4）项目立项 经过项目可行性分析后，投资方确立具体的 可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。 5）项目章程的确定 项目立项完成后，项目章程的制订和发布将是项目启动的一个结束标志。 项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。 本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的 人选。 【问题 2】 1）甘特图法 甘特图也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。 它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。 甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。 项目活动 在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。 由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。 甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用于比较简单的小型项目，可用于 WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。 但是，不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难 以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。 2）网络计划技术 网络计划技术的原理是从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。 在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素。 （ 1）项目的规模和复杂程度。 （ 2）对项目细节的掌握程度。 案例三： 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景 XX 集团下属飞达信息技术有限 公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事 Java 开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。 在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。 然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排。