信息系统项目管理师学习笔记部分

信息系统项目管理师学习笔记部分内容摘要：

围说明书 输入 项目章程 项目范围管理计划 组织过程资产 批准的变更申请 工具 产品分析：对现有的产品进行分析 可选方案识别 专家判断法 输出 项目范围说明书（详细） 作用：在所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估变更是 否在项目范围内提供基线。 主要内容：项目和范围的目标，产品范围描述，项目边界，项目的可交付物，产品可接受的标准，项目的约束条件，项目的假设，初始的项目组织，初始被定义的风险，进度里程碑，量级成本估算，项目配置管理需求，已批准的请求 项目管理计划（更新） . 创建工作分解结构 WBS 是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围，是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，工作结构分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程。 项目的工作结构分解对项目管理的意义： 通过工作结构分解，使项目相关人员对 项目一目了然，能通过 WBS 把握项目、了解和控制项目过程。 分解过程要求包含所有的项目工作，从而保证了项目结构的系统性和完整性。 WBS 可以使进度、成本和质量等分解到可控制的项目单元，有利于建立完整的项目保证体系。 项目工作结构分解能够明确相关各方的工作界面，便于责任划分和落实 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具 为建立项目信息沟通系统提高依据，便于把握信息重点 是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据 工作分解结构的表示形式有两种： 分级的树形结构：层次清晰、非常直观、结构性很强，但修改 困难，适合一些小的、适中的应用项目 类似于分级的图书目录的表格形式：可反映出项目所有的工作要素，但直观性较差，适合于大的、复杂的项目 输入 项目范围说明书 项目管理计划 工具 工作分解结构模板 分解：分解是将主要项目可交付物分成更小的、更易于管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包，分解的步骤： 识别和确认项目的主要组成部分，即主要可交付物 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细，判断的标准是可以倒是地对其进行成本和历时的估算，如果足够详细则进入第四步，否则进行第三步 确认项目 主要交付成果的组成要素 核实分解的正确性，通过以下标准来判断，最底层要素对项目分解来说是否是必需而且充分的。 每个组成要素的定义是否清晰完整。 每个组成要素是否都能够恰当地编制进度和预算。 是否能够分配到接受职责并能够完成这项工作的具体组织单元。 WBS分解的原则 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 相同层次的工作单元应用相同性质 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容 便于项目管理计划、控制的管理需要 最低层工作应该具有 可比性，是可管理的、可定量检查的 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。 WBS编码设计：为了简化 WBS 的信息交流过程，常常利用编码技术对 WBS进行信息交换。 输出 WBS 和 WBS 字典： WBS 描述的是可交付物和其组成要素的具体内容，定义了整个项目的工作范围， WBS 最低层次通常是指工作包， WBS 字典是 WBS 的配套文档，用来描述每个 WBS元素，包括其工作说明、相关活动列表和里程碑列表 项目管理计划（更新） . 范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。 范围确认需要审查可交付物和工作成果，以 保证项目占所有工作都能准确、满意地完成，项目范围确认应该是贯穿项目的始终。 范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确性的审核 输入 项目范围管理计划 可交付物 项目范围说明书 WBS和 WBS字典 工具 检查：包括测量、测试、检验等活动，也可被称为审查、评审和走查。 输出 确认后的范围 WBS和 WBS字典（更新） . 范围控制 范围控制包括以下内容：影响范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理，范围变更发生时管理实际的变更 变更产生的原因 项目外部 环境发生变化，如下政府政策的问题 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏 出现了新技术、手段或方案 实施组织本身发生变化 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 变更控制的焦点问题 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可 确定范围变更已经发生 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理 输入 范围管理计划 WBS和 WBS字典： WBS和 WBS字典定义项目的范围基线 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更需求 工具 变更控制系统 偏差分析：确定相对于基线变更的原因和是否需要采取纠正措施 重新规划 配置管理系统 输出 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） WBS和 WBS字典（更新） 3. 项目时间管理 项目时间管理的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制 . 活动定义 为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。 对这些活动的识别以及归档的过程就叫活动定义。 为使项目目标得以实现并且制订出比较完善的项目进度计划，在对项目进行分解的基础上还必须对分解出的具体目标进行定义，只有这样才能使目标更明确。 输入 工作分解结 构 项目范围说明书 组织过程资产 工具 分解：是指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处的最终成果是指活动，而不是指可交付物。 工作分解结构是编制活动清单的基础。 模板 详细层次：在更详细的层次进行活动的定义可以使活动更加精确，但如果将活动的层次分得过细，会导致计划成本的提升，从而在任务实施中，活动间的切换要耗费更多的资源。 专家判断 输出 项目活动清单：是活动定义的主要输出，在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。 项目活动清单与项目工作分解结构相结合能准确而详细 地描述项目的活动。 活动清单属性：进行活动定义的详细依据，如项目假设条件、约束条件、对项目清单的解释性文件。 工作分解结构和字典（更新） 里程碑清单：里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以可交付物清单为依据。 它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。 一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义，不需要太多说明。 . 活动排序 活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，依赖关 系的确定应首先分析活动之间本身存在的逻辑关系，在此逻辑关系确定的基础上再加以充分分析，以确定各活动之间的组织关系。 为了进一步编制切实可行的进度计划。 首先必须对活动进行准确的顺序安排。 输入 活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 工具 前导图法（ PDM），也叫单代号网络图（ Active on the Node ， AON），用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的方法。 每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计工期，通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ ES）、最迟 开始时间（ LS）、最早结束时间（ EF）、最迟结束时间（ LF）。 前导图法包括四种活动依赖关系，结束开始（ FS），结束结束（ FF），开始开始（ SS），开始结束（ SF），最常用的是结束开始（ FS）。 箭线图法（ ADM），也叫双代号网络图（ Active On the Arrow， AOA），是用箭线表示活动，节点表示活动工作排序的一种网络图方法，在箭线表示法中给每个事件而不是每项活动指定一个惟一的号码。 活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫活动的紧随事件。 箭线表示法的三个原则：每一事件必须有惟一的一个代 号；任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。 进度计划网络模板 确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。 依赖关系分为三种：强制性依赖关系，即工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系，工艺关系；可自由处理的依赖关系，是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系，也称为软逻辑关系，组织关系；外部依赖关系，这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系。 逻辑关系的表达分为 平行、顺序和搭接三种形式。 相邻两项活动同时开始即为平行关系，相邻两项活动先后进行即为顺序关系。 如前一活动结束，后一活动马上开始则为紧连顺序关系。 如后一活动在前一活动结束后隔一段时间才开始为间隔顺序关系，在顺序关系中，当一项活动只有在另一项活动完成以后方能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一项活动为该活动的紧前活动，反之，当一项活动只有在它完成以后，另一项活动才能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一活动为该活动的紧后活动。 两项活动只有一段时间是平行进行的则为搭接关系。 输出 项目计划网络图：表示了项目的所 有活动以及它们之间的逻辑关系 活动清单更新 项目管理计划和项目范围说明（更新） . 活动资源估算 活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源有效地执行项目活动。 它必须和成本估算相结合。 资源估算是为了给项目预算明确空间，为早期的资源筹备提供数据。 输入 活动清单和详细的支持依据 组织过程资产 资源可用性：估计时必须对资源的可用性进行评价否则活动的资源估算将是纸上谈兵。 工具 专家判断：通常是由项目成本管理专家根据以往类似项目经验和对本项目的判断，经过周密思考，进行 合理预测，从而估算出项目资源。 替换方案确定 公开的估算数据 估算软件 自下而上的估算：将每个工作所需要的资源估算出来，然后汇总起来即是整个活动所需要的资源数量。 输出 活动资源需求：描述工作包中的每个活动所需要资源的类型和数量，这些资源汇总即决定每个工作所需要的资源 资源需求的详细依据 更新过的活动清单 . 活动历时估算 活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。 若估算得太短，则在工作中会出现被动紧张的局面，如果估算得太长，则会使整个项 目的完工期限延长。 输入 活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 项目成本估算 活动资源需求 资源可用性 组织过程资产 风险记录 工具 专家判断，因为影响活动历时的因素很多，很难找到一个通用的计算方法，所以通常很难对其进行估算，这时用专家判断会是行之有效的方法。 类比估算法：即用以往类似项目工作的完成时间来估算当前工作的完成时间，当很难获得项目的详细信息时适用 基于定额的历时：工作量乘以生产率，所得结果可用于估算活动历时 历时的三点估算：估计活动的最大、最小，以及最可能时间，通过设置权重，运用统计规律降低历 时估算的不确定性。 预留时间：出于一种谨慎的考虑，可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间，作为对应急情况发生时的一种补充。 最大活动历时：是一种理性应对方法。 用于风险、进度控制等项目不可预测性较大，但对进度限制严格的项目计划。 输出 活动历时估算结果：是对完成某一工作可能需要的工作时间数量的定量估算。 工作时间估算在任何时候都应该以某种指标表明结果的可能变动范围。 活动清单（更新） 活动清单属性（更新） . 制定进度计划 制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期，如果没有制定现实可靠的进度计划，项目就不 可能如期完成，另外，随着项目的进展，会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。 输入 项目范围说明书：项目范围说明书包括一些假设和约束条件，这些假设和约束条件将影响项目进度的制定，有两个主要的时间约束条件，活动开始或结束的强制性日期，。