保险企业全面预算管理研究

保险企业全面预算管理研究内容摘要：

的特征；另外全面预算不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情，而是必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务，要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，体现全员的特征。 保险企业实行的全面预算不仅仅是通常意义上的预算编制、预算执行，应包括预算前期、预算中期及预算后期 的 各个阶段。 保险企业全面预算的流程见图 1。 图 1 保险企业全面预算的流程 企业战略目标的下达 预算分析调整 预算价考核和评价 预算的执行与财务核算 预算的编制 汇总审批预算 8 （二） 研究 保险企业 全面预算管理的 基本思路 全面预算的基本思路首先要提出预算的目标，让各个部门进行预算编制，接着进行汇总审批相关预算。 其次要对预算的执行与财务问题进行核算，帮助预算进行分析和调整。 最后对预算进行考核评价，下达预算的目标。 具体到保险企业，其全面预算的思路是 ，先由 保险 公司总经理室根据上级 保险 公司指示精神，提出保险公司 总目标和部门分目标；各 分支保险公司 根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，呈报各分管业务部门；分 支保险公司 再根据各下属 保险公司网点 的预算方案，制定本部门的预算方案，呈报 保险公司 预算管理部门； 保险公司 预算管理部门（一般为财务部门）审查各分 支保险公司 预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各 分支保险公司 征求意见。 经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经 保险公司 最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各 分支保险公司。 （三） 保险企业全面预算的核心 —— 利润目标 利润是企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额， 是衡量一个企业经营好坏的最综合 指 标，是公司生存之本。 因 此企业经营的目的 就 是创造价值，实现利润。 企业 预算编制的核心是利润目标，是全面预算编制的重中之重，其他指标的预算要围绕利润目标。 保险企业 预算编制的关键指标是 保费收入、赔款、费用、现金流量等，这些指标是形成利润的关键因素。 保费 收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启保险企业在整个预算期的业务活动计划， 保险企业 扩张市场、扩大份额，增强竞争力具有十分重要的意义。 保费收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。 赔款、费用预算是预算支出的重点，在保费收入一定的情况下，赔款、费用是决定企业 利润 高低的关键因素，尤其是作为保险企业最大的赔款成本支出。 费用预算要坚决贯彻 “ 量入为出，量力而行 ” 的原则，与业务规模、盈利情况密切挂钩。 现金流量预算是投资资金的来源，更是保险企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是 “ 无米之炊 ”。 为了确保企业各项主要预算指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使企业经营者和 员工 的9 切身利益同预算紧密结合。 具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。 同时，还要切实把预算执行 情况与企业经营者和 员工 的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、 员工 与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、 员工 的积极性和创造性。 要 监督和指导 企业 的经营运作状况，保证 企业 稳健、平稳的运行，以实现 企业 的全年经营计划，根据自身的管理需求，应设置相关的监测指标。 保险企业监测指标 见表 1。 表 1 保险企业 监测指标表 标准 指标名称 年度预算指标 预算管理小组或总公司职能部门确定的标准 综合赔付率 Y 综合费用率 Y 销售成本率 Y 人均产能 Y 结案率 Y 续保率 Y 围绕企业目标的实现开展一切经济活动是全面预算管理的本质要求。 因此，在预算执行过程中，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，落实经营策略，强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。 预算一经确定，在企业内部即具有 “ 法律效力 ” ，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中， 都 要严格执行，切实围绕预算开展经营活动， 因此 全面预算管理具有一定的刚性。 另一方面，在预算执行 过程中，市场环境、宏观政策等客观原因可能与预算初期发生较大变化 ，这时候就需要根据实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动 计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的问题和困难，提高适应性，实现预算的动态管理，而不是脱离实际的目标控制。 （四）保险企业逐步构建全面预算管理体系 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。 它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对 内部 业务 协同、10 战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 对于保险企业来说，全面预算管理体系由预算管理组织、预算管理模型、预算流程、预算管理制度及信息系统平 台而构成，这几个要件相辅相成，共同为保险企业提供管理的保障。 保险企业全面预算管理体系见图 2。 图 2 保险企业构建全面预算管理体系 预算管理组织提供组织保障 保险企业总公司成立预算管理委员会，负责统筹管理、指导、协调企业预算管理工作。 主任为总经理，副主任为副总经理，委员由责任人组成，具体成员包括计划财务部、办公室、人力资源部、车险部、非车险部、人身险部、销售管理部、再保部、精算部等。 保险企业分公司也相应成立预算委员会，预算委员会的成员和费 用管理委员会的成员基本一致，统筹分公司全辖的预算及绩效考评等相关工作。 整个预算编制流程由保险企业一把手主导，在财务负责人、业务部门负责人、机构一把手均需要在一开始阶段就参与到预算编制工作上来，形成上下级的互动，提供强有力的组织保障。 预算模型为预测、编制和分析提供工具 保险企业一般分为两种预算模型：基于利润表的预算模型和专项模型（理赔费用专项预算和资本性支出预算）。 要先预测以上两种模型，建立 KPI 指标体系，预算管理模型 预算管理流程 预算管理制度 信息系统平台 预算管理组织 11 编制相关模板，最后对报表进行分析，为全面预算体系的建立提供一种有利工具。 预算流程提供严谨的作业流 程保障 首先进行基于利润表和其他管理业务的预算编制，其次对其进行汇总和审批，各个保险企业分支部门进行分析和调整，再此基础上对预算要进行考核和评价，通过保险企业总公司领导批准后，下达企业预算计划书，形成了一套完整的作业流程，保障了全面预算的实施。 预算管理制度提供资源配置、绩效考核等制度性的保障 预算是为考核办法服务的，每一个保险企业都有其自己的基本制度规范，例如《 A 保险股份有限公司全面预算管理暂行办法》。 而且为了是预算更加的规范，还有分公司费用管控办法、分公司预算编制基本原则、预算内管理费用预算编制指引 等一系列相关的制度，充分保障了全面预算体系的建立。 信息系统平台为预算的编制、分析和执行提供技术性保证 全面预算管理考验的是企业先 “ 预 ” 、再 “ 算 ” 和后 “ 花 ” 的能力。 由于 保险企业全 面预算管理体系要包括业务预算（保费、赔款等）、现金流量预算、费用预算、资产负债预算、损益预算等主要部分， 而 全面预算目标是企业 战略目标在本预算期的具体体现。 为了保证 保险企业 全面预算 管理体系 的严肃性，预算指标确定后，一般不轻易做出调整， 保险 企业每一项 保险 业务的发生都应受到预算的严格约束。 而 无视全面预算的严肃性，对偏离预算指标的经营环境过分敏感，动不动就对预算指标进行调整，会影响到预算计划、协调和监督功能的发挥，给预算考评工作增加难度，也让预算执行人员难以适从 ，还可能造成企业 全面预算管理体系运转不灵。 但是， 保险企业 全面预算指标确定后并不意味着不能做出调整。 由于保险企业在其经营过程中，不同于一般的生产制造 企 业，保险企业更多的 会 受 到 外部环境比如市场环境、自然环境、法律环境、金融环境及宏观环境的影响。 而 且 ， 这些环境不为 保险 企业所控制，在这些外部环境发生重大变化时或保险 企业战略决策发生重大调整时， 保险 企业应该及时对 已制定的 预算做出适当的调整，以动制动，以变制变，以规范的调整程序和调整权力的相互制衡为前提，通过滚动预算和有效的预算调整和修正，保证全面预算目标的实现。 12 五、 保险企业全面预算的实例 （一） A 公司 预算编制基本原则 从保费规模、利润总额、赔付率、费用、人均产能等五个方面规定预算编制的基本原则如下： 保费规模 ： 对于保费规模总公司不做指令性计划，由各分公司根据自身实际经营状况来进行确定，总公司给出的指导性建议为：分公司保费目标以当地行业增速作为基准， I类公司的保费增速原则上不低于当地行业增速， II类公司的保费增速原则上不低于当地行业增速的 50％ ， III 类公司不能负增长。 行业保费增速测算的参考公式为：各地市场全年增速＝ B1*n/12+ B1*A2/A1*(1n/12)。 其中 A1＝总体市场月度时点实际增速； A2＝总体市场全年预测增速； B1＝各地市场月度时点实际增速； n＝时点月份。 在总保费规模确定以后，各分公司应参考 2020年的实际季度保费收入和实收保费分布确定 2020年各季度的保费规模预算以及实收保费预算。 利润总额 ： 利润实行刚性考核，从 2020 年起各分公司要用 23 年时间弥补以前年度的报表利润总 额亏损（剔除储金业务的影响）， 2020 年的预算利润目标原则上需要弥补 2020 年以前累计亏损的 1/3 以上。 赔付率 ： 根据 2020 年实际的赔付率估计 2020 年的赔付率，最终结果由总公司精算部核定。 费用 ： 总体费用控制 ， “铁律”根据目前国内产险行业整体发展形势预判和日益规范的程度， 2020 年总体可用费用率（（业务与管理费用 +手续费 +间接理赔费用 +其他业务支出 +营业外支出） /保费收入）原则上要较 2020 年水平低 4个百分点以上； 分项费用控制 ， 预算内人力成本 ： 如果分公司在 2020 年超额完成考核办法规定的利润总额 目标，则 2020 年预算内人力成本额度 =2020 年预算内人力成本额度 +2020 年预算内人力成本额度 （ 2020 年预算保费 2020 年预算保费） /2020 年预算保费 50％ ； 如果分公司在 2020 年没有完成考核办法规定的利润总额目标，但是利润不为负，则 2020 年非销售序列固定人力成本额度和销售序列固定人力成本额度较 2020 年水平不得增长。 2020 年非销售序列绩效人力成本基数 =2020 年非销售序列绩效人力成本基数 +2020 年非销售序列绩效人力成本基数 （ 2020 年预算保费 2020 年预算保费） /2020 年预算保费 50％ ； 如13 集团 A公司总部 各区域事业部 各分公司 （二、三、四级机构） 人力部 财务部 … ..企划部 精算部 果分公司在 2020年没有完成考核办法规定的利润总额目标，且利润为负，则 2020年非销售序列固定人力成本额度、非销售序列绩效人力成本基数、销售序列固定人力成本额度较 2020 年水平均不得增长。 刚性管理费用 ： 刚性管理费用根据《刚性管理费用预算编制指引》进行逐项核定。 变动费 用：根据利润总额目标和固定、管理费用、历史遗留问题专项费用预算，倒推变动费用率。 人均产能： 2020 年的预算人均产能高于 2020 年的实际水平。 （二） A 公司预算编制流程的选择 在预算编制过程中， A 公司选择了自上而下与自下而上相结合， 并从上开始的“ W”型预算编制流程。 由总部根据公司整体战略、总体经营目标向机构传达预算编制总体思路，机构初步编制上报，经总部和集团审批，再与机构充分沟通并达成初步意见，最后由机构修改再次上报，并经由总部批准形。