供电企业生产管理信息化建设

供电企业生产管理信息化建设内容摘要：

一支分层分级的信息化人员队伍。 二是充分发挥企业业务人员的主力军作用。 打破了由开发方提问、业务代表作答的传统需求调研模式，由经过开发方培训并掌握了先进信息工程理论和语言工具的本公司业务技术人员，用规范的信息工程语言，准确地描述自己业务流程的需求，系统科学地作好整个企业的信息资源规划，建立完全符合供电企业生产特点与规律的系统概念模型与逻辑模型。 在这个基础上，开发方建立起完全满足复杂的供电生产管理工作要求的系统物理模型，交出合格的源程序。 运用“团队学习、系统思考”的学习方法，建立“在工作中学习，在学习中工作” 的学习工作模式，充分发挥企业业务人员的主力军作用。 在普及性培训的基础上，在各生产单位及其生产班组均建立起信息员网络。 利用网页，实现了班组管理的信息共享和资料无纸化，打破了传统的班组管理模式，达到了班组管理透明化。 2020年 4月，安徽省总工会在巢湖供电公司召开了“依靠信息化实现班组管理创新”的现场会。 三是发挥信息中心人员在生产管理信息化建设中的纽带作用。 企业信息中心人员既能较快懂得信息工程理论、语言与工具，又贴近企业生产实际，有的就来自基层生产单位，了解生产过程，因而能有效地起到开发方与企业业务代表之间的 纽带作用。 信息中心人员向开发方人员学习信息化建设的理论、语言与工具，逐步深入参加开发方的建立模型与编程、缺陷消除工作，又积极向企业内业务人员学习供电生产管理知识，随时参与企业业务人员对管理流程优化问题的探讨及数据的规范化表达方式的研究，沟通了开发方与企业业务人员之间对企业业务流程的理解，协调了两方人员的表达方式。 在这种学习、沟通、参与的全过程中，企业信息中心人员既弄懂了企业的生产管理，又深入了解了新开发出来的源程序，还掌握了企业信息资源再拓展的开发方法。 这样就为供电企业开发好信息系统，并将系统从开发方手中接 收过来，正确指导使用和推广奠定了基础，还造就了一支信息化的专业队伍。 4．优先做好信息资源规划，分步实施 坚持“统一规划、分步实施” 的原则，先做企业信息管理整体规划，后做子系统的开发，在信息资源规划中以数据为中心。 整体规划涵盖企业信息资源的人流、物流、资金流、工作流等各个方面，构成了与此相适应的“人、电、设备、材料、资金” 5个方面、 27个主题数据库。 开发与供电企业生产管理信息子系统一体化的“输、变、配电设备巡视功能模块”、“车辆管理功能模块”、“医疗保险功能模块”等。 其中“输、变、配电巡视功能模块”较好地解决了供电系统长期存在的设备巡视不到位的难题，通过输、变、配电巡视器与供电企业生产管理子系统的一体化联接，巡视人员在巡视中发现的缺陷可 以自动带入到生产管理信息子系统中，达到了生产管理人员和现场一线人员对现场设备缺陷和设备巡视情况的实时共享。 同时“输、变、配电巡视功能模块”又成功地运用卫星定位技术“ GPS”，自动记录了巡视人员的巡视路线、自动地用音响信号提醒运行巡视人员是否到达了巡视地点，并自动显示从生产管理信息子系统中反映的该设备的原有缺陷，供运行人员参考，实现了寓监督于帮助之中，人性化地监督运行人员对电气设备巡视工作是否到位。 这种信息化手段为一线工人乐于接受，同时又把供电企业的信息化建设拓展到供电生产的室外现场。 5．规范信息流，重组生 产流程 过去在设备检修计划、停电检修、运行操作、电网调度和安全监督等方面都是以各自部门职能为中心，以完成各自的工作内容为己任 (见图 1)。 在各单位、部门内部信息流进行封闭式流转，部门内完成后再从一个单位传送另一个单位。 其中任何一个单位出现内部流转不顺时 (尤其是人为因素 )，就会影响到整个企业生产的正常运转，而这种问题在整个供电生产环节上是看不见的，也无法全面控制、协调。 如电网调度部门过去每个工作日上午接受设备检修停电申请，其它时间与周末一律不予接受。 这样设备检修单位若错过上午报申请的时间，电网调度部门所安排的停 电检修时间要么不及时，影响供电设备安全；要么时间非常仓促，无法进行事前的准备工作；要么对社会承诺的提前七天公布停电信息的规定就无法执。