企業知識管理策略與其績效評估--以顧問業為例

企業知識管理策略與其績效評估--以顧問業為例内容摘要：

世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 16 第三節 知識資產、智慧資本以及知識管理績效衡量 依照 Clare 與 DeTore 的定義，所謂的「知識資產」指的是組織所擁有或者使用的知識，與實體或者財務上的資產雖有相關，但是截然不同，也與傳統會 計觀念所認定的無形資產不同（ Clare amp。 DeTore, 2020）。 而知識管理的目的就是用來了解、應用與保障組織內部的知識資產。 組織內部的知識資產可以略分為兩類：初始（ Primary）的知識資產指的是單一的知識內容，從管理的層面來看，則代表了知識的最基本元素，其內容只包含自身或者極接近的概念，例如使用某種機器的技巧之類，便屬於初始知識資產。 初始知識資產又可依照其存在的形式分成人際為主（ Peoplebased）、媒介為主（ Mediabased）、電子索引（ Eindexed）以及電子主動（ Eactived）等形式，層級則是由下而上，以轉化為電子形式的知識資產最容易為人取用。 衍生性（ Deriviative）的知識資產則是收集與整理一組相關的初始知識資產，使其具有定義完整的架構、內容以及使用的原則，舉例來說，操作公司內部的某幾種機器，以完成生產流程的整體知識，便屬於這類。 其內容主要包括三項最重要的知識： 1. 組織文化相關知識：包括共享的信念與價值觀，定義了組織內部成員的主動行為以及有共識的假設。 2. 流程相關知識：包括標準程序與做法規範，用來定義完成組織內部特世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 17 定工作流程所需要採取的相關動作。 3. 智慧財產：受法律 保護的組織知識，包括專利、版權、商標、商業機密等。 其特殊的地位在於這種知識利用法律上的約束以取得經濟利益。 利用衍生性知識資產的增減以及創造的價值，我們可以用以評估知識管理的成效如何，也可以利用系統性的方法來分析與檢討組織內部知識如何創造價值。 智慧資本（ Intellectual Capital）所包含的範圍則較知識資產為大，除了知識之外，其他沒有列在財務報表上的，非實體化的資產幾乎都屬之。 智慧資本概念的興貣，主要也是為了因應新經濟時代的改變而產生。 在過去的經濟模式中，組織所有的價值，就是財務資產減去各種負 債，但是以現今的市場來看，公司的價值並不單只是帳面的資本與負債的差額。 在過去的會計模式中，將這些沒有顯示在帳面上的資產全部列入隱藏資產（ Intangible Assets）之中，但是這種作法並不能夠真正的反映出這些項目的獲利可能性與逐漸重要的核心競爭力，導致越來越多的組織管理人偏向不再信任傳統的會計模式。 因此，將這些在現今市場競爭逐漸重要的因素，正確而明白的列出，方可以真正的提供組織內外正確衡量組織價值的最重要參考資料。 根據 Skandia 公司在 1995 年所提出的研究報告中（ Edvinsson,1997）， 智慧資本包括了兩種形式：人力資本與結構資本，而後又修正為三項：人力資本、結構資本以及顧客資本，簡單介紹如下： 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 18 1. 人力資本：融合了知識、技術、革新以及公司個別員工掌握自己任務的能力，也包括了公司的價值、文化以及哲學。 舉例來說，專業的知識技能、管理與領導能力、創意思考等，都屬於這一類。 組織內部的人員是否不斷的詴圖提高自己的知識技能，以及組織內部的知識是否有良好的流通跟共享，都會影響組織的人力資本。 2. 結構資本：軟硬體、資料庫、組織結構、專利、商標等支持員工生產力的組織化能力。 也可以說結構資本是人力資本的具體化、權力 化以及支援性的基礎結構。 包括專利、著作權等用以創新的資本以及基礎建設、資訊系統、企業流程等維繫組織運作流程正常的資本。 3. 顧客資本：原始的 Skandia 模式中，顧客資本是包含在結構資本之中的，後來將其分出一支，是強調顧客資本的獨特與重要性。 學者認為組織在處理與顧客的互動時，不應該跟面對合作夥伴或者員工的態度相同，而且這種關係的重要性，可以說是組織最主要獲利的來源。 內容包括顧客關係、品牌商譽、市場定位等。 因為上述的三類資本都無法列入傳統的財務報表中，所以長久以來很難對於這些公司的非財務性資本作正確有效的評估， 一般最簡單的做法就是，把公司的市場價值扣除帳面價值，就是大略的智慧資本，可是長久以來，這些價值之間的差異通常被視為主觀的因素，是一種未經實證的附加價值，只是一些直覺上的偏差，可以在財務報表上調整出結果，這種論調在現今已經被證明是錯誤的，現在世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 19 所謂知識經濟的核心，就是大量的投資流入人力資本以及知識技術，這些在過去財務報表上被列為負項的，其實正是開創組織新價值的最重要工具。 圖六 智慧資本在市場價值層面的定義（ Edvinsson, 1997） Edvinsson 等人（ 1997）的研究指出，評估智慧資本的系統可 以採用流程模型來建立，其步驟如下： 1. 明確分析組織的本質與願景 2. 找出使企業得以成功的關鍵要素 3. 修正這些關鍵要素，使其成為評量指標 4. 將指標歸類 Davenport 與 Pursak（ 1998）對於知識管理的評估，提供了五項參考性的標準： 1. 計畫相關資源的成長 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 20 2. 知識內容及利用率的成長 3. 投入成本的人員在組織中佔有的比率大小 4. 組織人員是否都可以接受知識管理的概念 5. 財務回收的可能性 Lee（ 2020）認為，雖然因為產業的差異性，無法對知識管理提供普遍適用的績效評估準則，但是一些證明知識管理價值的指標是必頇的。 這些指標不一定能 夠用金錢衡量，但是必頇要具體，例如企業營收、顧客滿意度等都可以當作指標以用來評估知識管理的成效。 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 21 第三章 績效評估指標簡介 第一節 新績效評估指標的重要性 在十數年前， 企業用以評估其經營流程與獲利狀況的方式 ，幾乎都只是採用傳統的財務指標，如成本會計制度，可以反映出組織投入的財務資本與獲得的帳面利潤，也就是把企業的經濟獲利能力放在評估的第一順位。 不過在今時今日，以人力等資源在組織內扮演的角色重要性日增，以及知識經濟導致企業獲利不再單純以財務資本為唯一要件的狀況下，單純的把這些財務性指標作為準繩，不能夠正 確的表現出組織的獲利能力與經營績效，所以一些新的績效評估指標勢必需要引入組織之中。 舉例而言， Drucker 認為（ Drucker,1995），服務業的興貣使得傳統的成本會計制度受到挑戰，因為傳統會計制度的理念是假定製造的總成本等於個別作業成本的總合，但是真正影響服務業競爭力與獲利能力的，是完整的流程成本，而且無法分割，服務業者只能假設組織只有一個成本：整個服務系統的成本。 沒有辦法將各個作業分割來看的狀況下，自然也不能對單一的作業作成本估計。 傳統成本會計的另一個假設是，資本與勞動力可以互換，但是對以知識為基礎 的工作流程來說，增加資本的後果可能導致必頇引入更多人力，才能夠使用投入投資的產出（如車行投入資本購置計程車，就必頇增加雇用司機的成本），所以服務業者世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 22 必頇要從整體流程的角度來對企業作成本的估算與評估，因此作業基礎成本會計（ Activitybased Costing, ABC）對於現在以知識或流程為主要獲利基礎的組織而言，可能會是一個更為正確的成本評估方法。 傳統以財務指標作為績效評估的另一個問題，在於短視近利。 Eccles 指出（ Eccles, 1991），投資市場以嚴苛的眼光檢視組織的財務指標，導致組織管理 人的最大目標在於提升每季的盈餘，所以對於需要長期方能得到成效的投資（如研發新技術的投資），經理人常常會加以反對，因為短時間之內帳面的損失直接影響到他的管理績效，所以自然不會同意這些投資。 另外 Eccle 也提出許多經理人對於以收益為基礎的評量數字，可以反映出過去經營的結果，但是對於未來的績效表現則完全無法評估，如果不能夠開發新的評估指標，便無法真正反映出組織現今的經營績效與策略的正確性，也沒有辦法跟上市場的快速改變。 另外現今大部分的產業已經走向知識密集的發展狀況，收集資訊，再加以分析與利用是這些產業的主要競 爭能力，但是這些無形的資產無法以財務性的指標作評估，容易造成企業價值的被低估。 相對的，用以收集與創造知識的財務成本會被轉嫁到會計項目中其他的項次，在無法表現出知識的成本與價值的狀況下，舊有的評估模式與指標根本無法正確表現企業的真正價值與核心競爭能力。 綜合以上的看法，在現在以知識導向的經濟社會中，組織必頇引入新的評估策略與模型，與財務性指標同時發揮作用，方可反映出組織流程的真實績效。 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 23 第二節 一些現有的新指標簡介 標竿學習（ Benchmarking） 標竿學習這種評估策略的概念其實相當的簡單 ，就是「學習同業中優秀的組織流程或者策略」。 Arthur Andersen 諮詢顧問公司與美國生產力與品質中心（ American Productivity amp。 Quality Center, APQC）共同合作於 1995 年提出完整的定義：標竿學習是藉由持續的辨認、了解與採用組織內外優秀的流程與經營模式等提升組織績效的流程（ AA amp。 APQC,1995）。 最完整的定義出自 Spendolini（ 1992）。 他設計了一個定義的選項，包含九個層面，在各層面中選擇一個項目，便可以創造出一個標竿管理的定義： 為了 針對一些 的 以 以及 其 圖七 標竿管理定義選項表（ Spendolini， 1992）  進行組織比較  進行組織改善  趕上或者超越產業最佳典範  設定產品 /流程目標  建立優先順序、標的、目標  被肯定為  被承認為  被認定為  行業翹楚  世界級  最佳作業典範  組織  企業  機構  持續的  不斷的  長期的  系統化的  正式的  有結構的  分析性的  有組織的  產品  流程  評估  瞭解  核定  衡量  比較  作業方式  產品  服務  工作流程  營運  功能 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 24 標竿學習策略不只是單純的辨認與衡量同業中何者的經營擁有最高績效，而是更進一步的促使組織發展本身的「最佳 實務模式」（ Best Practice），組織在發現自身的最佳經營實務模式並加以修正之後，自然可以獲得最高的績效。 Bogan 以及 English（ 1994）認為，標竿只是衡量不同單位之間績效差異的測量值，並無法解釋差異形成的原因，而標竿管理與學習則是持續性修正與比較的流程，除了找出差異之外，更重要的任務在於找出差異的原因以參考進行修正。 APQC 在 1995 年的研究報告指出，善於利用標竿學習的組織特別重視下列兩項：高階主管對於標竿模式的強烈支持以及鼓舞組織成員主動尋找與引入組織外更好概念的開放文化。 這種開放的態 度除了改善組織活動流程之外，更促使組織成為不斷成長學習的「學習性組織」，使得組織可以永續成長，不斷提升流程品質與競爭力。 標竿學習相較於其他的績效評估與管理指標，具有下列的特點： 1. 追求卓越：組織進行標竿學習的對象，一定是該產業甚至是世界級的優秀組織，所以選擇這些組織進行學習的同時，就是在追求卓越的過程。 （ Boxwell， 1994）將自身的流程與公認優秀的流程相比較之下，可以補強自己的缺點，以達到頂級的水準，或者超越比較的對象。 2. 流程再造：傳統對於對手企業的分析比較，著重在結果的產出，如產品或者服務的實際效 果，但是產出這些結果的流程就可能有差異世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心 25 了，如果跳過分析流程的步驟，那麼就無法正確的分析標竿對象的優勢所在，標竿學習的目標在於將對方組織內部所有相關的直接或者支援性活動都列入比較的範圍，並針對所。