企业采购与供应商管理七大实战技能(8讲)[精通采购管理

企业采购与供应商管理七大实战技能(8讲)[精通采购管理内容摘要：

ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ） ——计划，Ｄ（Ｄｏ） ——实施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ） ——检查，Ａ （Ａｃｔｉｏｎ） ——采取行动。 图 3－ 2 即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估发展图 第四节 实施即时制采购的成功案例 施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效 【案例】 施乐公司 公司背景： 施乐欧洲公司（前身为Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。 作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模 的复印机设备，并在世界范围内销售。 20 世纪 80 年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。 作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购 信息的处理系统，同时也修正了生产流程。 作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。 施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效： （ 1）其供应商从 3， 000 个减少到了 300 个； （ 2）入库交货的 准时率高达 98%，其中有 79%是在需要时的 1 小时内送达； （ 3）仓库库存从 3 个月的供给下降到半个月； （ 4）整体物料成本减少了约 40%； （ 5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了； （ 6）因产品质量不佳而被拒收的水平从 17%剧降到了 0． 8%； （ 7）由于标准化的包装， 40 多个负责重新包装的职位被取消了； （ 8）入库运输配送总成本减少了 40%； （ 9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了 28%。 在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效 ： （ 1）形成了完整的采购绩效评估体系； （ 2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权； （ 3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略； （ 4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大； （ 5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。 【案例】 通用公司如何实施即时制采购 上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资 15． 2 亿美元组建的中外合资企业，主要生产 高档次的别克轿车。 中远集团承担通用 汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。 1998 年 7 月双方签定了 “门 到门 ”供应协议。 上海通用汽车有限公司采用的是标准的ＪＩＴ库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司ＲＹＤＥＲ设计零库存管理系 统。 按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维 持 288 套最低安全库存数即可。 中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。 也 就是使配送中心的库存 维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍 然留在中远集团的仓库里。 这样，就使 “ 再配送中心 ” 可以在低负荷库存水平下来安全运行。 【案例】 一汽如何实施即时制采购 中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。 早在 1982 年用看板送货的零部件就已达到总数的 43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。 一汽与周边 15 个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老 办法，从而取消了 15 个中间仓库。 例如 刹车碲片，过去由石棉厂，每月分 4 次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为 直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金 15 万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货 20 火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。 现在实行多批分发，使轮胎 储备从过去的 15 天降到现在的两天，共节约流动资金高达 190 万元。 轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板， 每当后一道生产线取走 一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。 该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工 工件，工序件的在制品基本为零。 【本讲小结】 即时制采购是即时制的销售、生产、库存等各种策略的基础与前提，此外还需要即时制配送的配合。 即时制采购倡导的 是一种即时满足需求的观念。 实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计划相配套，做到小批量、多批次、多品 种的采购。 这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征，更符合现代市场的实 际需求。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第四讲 采购实战技能之四：国际采购谈判技巧 第一节 引言 第二节 国际采购谈判的流程化管理 第 4 讲 采购实战技能之四：国际采购谈判技巧 【本讲重点】 国际采购谈判的流程化管理 国际采购谈判策略 国际采购谈判案例分析 目标优化 国际采购谈判的流程化管理 谈判中首先要处理好的一个问题就是目标问题，要设法实现目标的优化。 目标归结起来有四类，从低 到高依次是最低、可接受、实际需要和最优期望等各种目标。 在谈判的过程中能实现目标的向上递增是最 好的。 ◆ 最优期望目标 最 优期望目标＝实际需求利益＋增加值。 具体涉及心理、信誉、利益、历史成见，是不易实现的最佳 的理想目标。 ◆ 实际需求目标 实际需求目标是秘而不宣的内部机密，是较理想的最佳的目标。 由谈判对手挑明，对方见好就收，或 给台阶就下。 ◆ 可接受目标 可接受目标是只满足了部分需求，实现了部分经济利益的目标。 现实的态度是： “得到部分需求就算成 功的谈判 ”，而不是硬充好汉，不可抱着 “谈不成，出口气 ”的态度。 ◆ 最低目标 最低目标是商务谈判务必达到，或至少保住的目标，是必须死守住的底线。 若没有这种心理准备，则 不利于谈判 的进程，会带来僵化的结局。 谈判准备 市场调查包括：市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销、消费需求等各种情况、ＳＷＯＴ分析。 情报收集主要有： ◆ 了解卖方经营财务的状况，判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等各方面的状况； ◆ 全面了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、技术、相关的法律法规等。 需要准备的资料有：公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术图纸、使用说明等。 要 求谈判人员具有以下能力： ◆ 熟悉进口商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发展前景； ◆ 熟悉进口商品的市场供求关系、其价格水平及变化趋势； ◆ 熟悉进口商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准； ◆ 熟悉不同国家谈判的风格和特点； ◆ 具备一定的外语水平，能流利地与对方对话； ◆ 熟悉国际贸易惯例及相关的法律； ◆ 熟悉其它相关的业务知识； ◆ 有丰富的谈判经验和应对谈判过程中的复杂情况的能力。 、个性要求 ◆ 能力。 观察判断、灵活应变、心理承受、能言善辩等各方面的实践能力； ◆ 个 性。 坚定不移的毅力、百折不挠的精神、不达目的决不罢休的自信。 ◆ 理想人数。 人数太多，不但开支大，也不利于谈判的进行；人数太少则又难于应付需及时处理的问 题，会拖长谈判时间，易错失良机。 所以人数应由谈判的性质、对象、内容和目标等综合因素来决定，而 非人为规定。 ◆ 主谈人。 主谈人具备领导能力和专业知识，对谈判中出现的利害得失有很强的责任心，能掌握谈判 进程，协调班子意见，代表单位来成功地签约。 ◆ 专业人员。 与外商进行专业细节方面的磋商，提供专业问题建议和论证 ，修改有关的条款。 ◆ 工作人员。 翻译、律师、会计师、记录员等与该次谈判紧密相关必不可少的工作人员。 谈判流程 图 4－ 1 谈判流程图 询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问该商品交易的各种条件。 采购方询盘的目的是寻找卖主（供应商），而不是同卖主正式洽谈交易条件；采购方询盘是对市场的初 步试探，看看市场对自己的需求有何反应。 为了尽快地寻找卖主，询盘者（采购方）有时会将自己的交易条件稍加评述。 询盘是正式进入谈判过程的先导。 询盘可以是口头表达也可以是书面表达，没有 固定的格式。 发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出买卖该商品交易的各种条件，并表示愿意按照这些 交易条件订立合同。 发盘在大多数情况下由供应商（卖方）发出，表示愿意按一定的条件将商品卖给买方；也可由采购方 （买方）发出，表示愿意按一定的条件购买供应商的商品。 还盘指受盘人（采购方）在收到供应商发盘后，对发盘内容不同意，或不完全同意，反过来向发盘人 提出需要更变内容或建议的表示。 这时原发盘人就成了受盘人，同时原发盘也相应地随之失效。 而原受盘 人就成了新的发盘人。 在原受盘 人做出还盘时，实际上就是要求原发盘人答复是否同意买方提出的交易条 件。 “再还盘 ”是指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见，并再发给受盘人。 在国际贸易中，一笔交易的达成，往往要经过多次的还盘和再还盘的过程（ “拉锯 ”） 接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后，表示用意。 一方的发盘或还盘一旦被对方接受，合同即 告成立，交易双方随即履行合同。 在发盘的有效期内，由合法的受盘人以声明等形式表示，并发送到发盘人。 签约即签订合同。 买卖双方通过交易谈判，一方的还盘被另一方有效地 接受后，交易即可达成。 但是， 在商品交易中，一般都要通过签订书面合同来正式的确认。 合同经双方签字后，就成为约束双方的法律性文件，双方都必须严格地遵守和执行合同规定的各项条 款，任何一方未经对方同意，违背合同规定，都要承担法律责任。 因此，合同的签定工作，是采购谈判非 常重要的环节。 如果这一环节的工作发生失误或差错，就会给以后的合同履行留下引起各种纠纷的把柄，甚至给交易 带来重大的损失。 只有对签约这一环节的工作采取认真、严肃的态度，才能使整个采购谈判达到预期的理想目的。 所以，合同的内容必须与双方 谈妥的事项及其要求完全一致，特别是主要的交易条件都必须订得十分 明确和肯定。 合同所涉及的概念不应存有歧义，前后的叙述不能自相矛盾或出现任何差错。 时间控制 图 4－ 2 谈判时间与注意力关系图 采购谈判的地点可能会在供应厂家的厂部、工厂现场，或宾馆、展览馆，这时谈判不应受时间控制。 而人的最佳注意力一般应保持在谈判时间的前 25 分钟之内，如果超过 45 分钟，人就会觉得很疲倦，无法 集中注意力了。 所以，在谈判中要因地制宜，见机行事地控制谈判时间。 最好能在谈判 的前 25 分钟内，将 你要陈述的最重要的内容都陈述完毕，千万不要把最重要的问题放在后面讲。 而且，讲话前的铺垫要极为 简洁明了、一语中的，这样不仅有利于谈判的顺利进行，同时也珍惜了谈判双方的宝贵时间。 交流技巧 耐心。