企业战略管理案例_佳能公司能力制胜

企业战略管理案例_佳能公司能力制胜内容摘要：

高层始终如一的指导。 （ 1）技术 促使佳能在二十世纪七十、八十年代迅速成长的许多富有创造性产品的开发，很大程度上源于整合 使用各种技术，以及管理快速技术变革的能力。 八十年代在全世界申请专利的数量而言，佳能是领先者之一，这一事实可用来证实公司富有创见的研究所产生的高产出率。 佳能在技术上的成功源于研究和开发分散化战略。 佳能的大多数研发人员分布于众多生产部门，公司 80%90%的专利产品来自于生产部门，每个生产部门有一个开发中心，中心承担中短期产品设计和产品改进的任务。 许多产品的研制由交叉职能的成员组成的小组完成，公司的研究开发中心协调各研究小组的工作；技术规划与运营中心负责长期的战略性研究开发规划；一个研究中心承担光学、电子、新 材料和信息等研究工作；其他三个研究中心负责把这些技术应用于产品开发。 佳能承认，公司既无资源也无时间从事所有必需的技术研究，因此，公司经常与外部合作伙伴交换技术，或者购买专项技术。 还有，公司以合资和技术转让等策略，来缓和与欧美的贸易紧张局势。 例如，佳能参股于德国 CPF公司（一个办公室用具销售公司），一方面，可以替佳能复印机开拓德国市场，另一方面，佳能注意到 CPF下属的 Tetras 公司正准备起诉日本复印机厂家倾销复印机，佳能利用 OEM 不仅解决了以上这些问题，还获得了自己所需要的软件和技术。 除此之外，佳能还与柯 达、德州仪器签订合作开发协议。 佳能还承认，公司取得的市场成功依靠迅速地将新技术转化为市场所需的产品。 公司努力工作，以缩短产品开发周期。 通过一种被称为 TS1/2 的跨职能规划，开发周期能缩短一半。 这种规划的突出优点在于，根据公司战略，按照项目需要的总时间和关键人员把研究项目分类，以优化配置这两项资源。 一类项目是瞄准新市场或具有巨大潜在需求的市场。 其他类别包括：必须与竞争对手的提供相当质量的产品；为提升顾客满意度的产品改良；需要很长时间研制的马拉松式的产品。 在所有开发分类标准中，佳能强调三个因素，以缩短产品进入 市场的时间：工程技术能力的培养，高效的技术支持系统和各个阶段产品开发的仔细评价。 佳能正将产品由传统的、集中于某个产品的开发转变为针对多个分散市场的产品。 为达到此目的，佳能的研发人员参加国际产品战略会议。 除此之外，研究开发人员还要进行消费研究，参与市场营销活动，参加国内外销售机构该领域的会议。 （ 2）市场营销 佳能采取步步为营、精心设计地推出产品的市场营销策略，这非常有效。 通常，产品先在国内市场推出和完善，然后再走向国际市场。 佳能学会如何快速从日本市场学到经验，使国内外产品推出的时间差缩小到几个月。 而且， 公司不会建立新的分销渠道来销售新产品，公司的策略是通过原先的分销渠道推出新的产品，以使风险最小化。 只有产品成功推出后，公司才会寻求新的分销渠道。 NP 复印机的面市就例证了这种策略。 佳能开始通过商用机器销售机构直接向市场销售复印机，这个机构成立于1968 年，旨在销售电子计算器。 销售机构与 1971 年成立的照相机销售机构合并形成佳能销售机构。 到了 1972 年，有三年经验后，公司开始利用新的销售渠道，即通过中介商，以补充直接销售。 直到 1974年，在日本顺利生产和分销 NP 复印机后，佳能才进入美国市场。 美国的销售渠道类似于 日本，七个销售机构从事直接销售和独立的中间商网络。 到了七十年代后期，佳能在美国培育了坚实的中间商网络，以支持复印机的销售和服务。 复印机的快速销售归功于中间商渠道。 到了八十年代初期，佳能复印机的销售几乎全部通过这一渠道。 佳能以诱人的奖励计划、培训和公关活动来支持中间。