企业战略管理层次分析_[全文

企业战略管理层次分析_[全文内容摘要：

评注 : ⑴ 上述因素的分类不是绝对的 ,但基本上包括了企业的一般环境 ,有的因素可以认为是内部因素 ,也可以认为是外部因素 ,在上述五大类之间的划分也不是绝对的 ,某些因素是可以被划分为不同的类型 ,这样做的目的只是想给出一个较全面而又具体的 企业环境分析。 ⑵ 环境因素包括外部机会、外部威胁 、内部优势与内部弱点 ,在上面的分析中 ,有的项是环境因素 ,而在下面的章节中 ,由于企业想突出其优势竞争力 ,或是克服其不足之处 ,在这样的情况下 ,这些优势或是弱点又会成为企业的战略目标。 ⑶ 在上面五类环境因素分析之外 ,尚有一企业外围环境 ,即社会、经济、政治、文化等因素 ,在这里不加以考虑 ,而把它们的影响体现到上面的五大类之中。 第三节 企业战略目标的确立 一 企业总战略与分战略 企业战略是由各个方面的战略组成的 ,一个企业有其总战略 ,也有其职能部门战略和工作领域的分战略，从而形成一个具有层次结构的战略体系 ,不同行业和不同类型的企业 ,由于企业实力不同 ,生产特点不同 ,环境条件不同 ,内部结构与人员素质不同 ,以及技术水平不等 ,各个企业的战略应该不一样 ,但企业的构成要素大致相同 ,按照这些要素 ,然后根据本企业的特点和条件 ,研究和确立适合自己的战略类型 ,即确定企业前进的总体行动纲领 ,企业战略的构成一般包括以下主要因素 : ⑴ 事业领域 :即确定和分析企业所经营的产品和市场范围； ⑵ 成长方向 :说明企业现有产品与市场结合的状况 ,以及今后企业产 品的发展方向与市场的移动方向 ,从而引导企业今后经营活动的走向。 下图 ()描述了企业几种可能的成长方向； ⑶ 竞争态势与优势 ,包括同行业竞争、潜在产品、替代产品、供应商和购买者的竞争分析 ,以及企业的优势分析来保持和发挥优势，甚至创造新的优势； ⑷ 资源配置和协调 ,这里的资源包括人、财、物、时间和信息。 企 业 实 力 行 业 吸 引 力 强 中 弱 大 逐步扩张 维持投入资金 中 快速扩张 快速退出 小 维持回收资金 逐步退出 图 企业的几种可能的战略成长方向 二 企业总战略分类 企业战略分类的目的 ,是使不同类型的企业能根据自己的特点提供自己在激烈竞争中求得生存和发展的战略 ,具体的企业总战略分类见图 () 三 企业分战略 企业分战略是指企业内部各部门或所属单位以及针对某种领域和某个方面在战略指导下所制定的战略 ,它的目标是总战略目标的分解 ,分战略同总战略相比有以下特征 : symbol 183 \f Symbol \s 10 \h 单 一性强 ,它只针对生产经营的某个方面或某一部分的战略； symbol 183 \f Symbol \s 10 \h 针对性强 ,它是针对某个特定的环节 ,即企业的优势或弱处的战略； symbol 183 \f Symbol \s 10 \h 时间跨度短 ,总战略的实施年限一般为 2(5 年 ,而分战略的寿命只能在这个区间内； 企业总战略 图 企业总战略分类图 企业分战略可以按照企业的各个方面进行分类 ,如按照企业职能工作分，可 以分为：产品战略、市场战略、人才战略、竞争战略等等 ,按企业环境的 SWOT 表可以分为 ST、 SO、 WO、WT 各战略下的保持优势战略和克服弱处战略等等。 四 阶段目标和评价指标 由于企业战略执行时间一般都较长 ,为了监测它的运作过程 ,使其最终目标能够实现 ,很有必要将战略实施期限划分为几个阶段 ,在每个阶段末建立一个阶段指标。 一般地 ,将一年设为一个阶段，所以 ,阶段目标和指标也叫年度目标和年度指标。 年度目标对于企业战略管理实施非常重要 ,因为 : ⑴ 它是配置资源的基础； ⑵ 它是评价管理者的主要尺度； ⑶ 它可以监测企业战略管理的运作过程 ,便于发现问题并积极调整； ⑷ 它突出了公司 ,分部和各功能部门的工作重点 ,可以激励企业员工并使他们加强自我认识； ⑸ 它为企业组织设计提供了基础。 年度目标应恰当合理，与长期目标一致并支持企业战略的实施 ,并且企业目标应有明确的数量、质量、成本和时间规定并可以调整 ,企业一般可在下列几个方面作出其年度目标 :研究与开发、生产、营销、财务、人事 ,其中 :生产包括采购、发送货、质量控制、库存等。 营销包括广告、促销、调查、公关等；财务包括审计、流动资金、会计、投资、收款等。 徐学 军等人认为 [36]：评价企业生产系统管理的绩效指标分为两类 ,即生产经济核算指标和生产竞争指标，前者包括运行费用、库存和产出 ,后者包括质量、成本、交货、柔性和创新。 在这里 ,本文是以投入产出活动为基础来研究企业经济增长的 ,投入要素为资本、劳动力、技术。 产出有产品、服务和企业文化 ,所以年度指标的评价应是基于这六方面的 ,这里的指标体系包括以下四个指标内容 : (1) 对投入的指标 ,投入的衡量指标以投入对产出的贡献率来描述 ,包括资金贡献率、劳动贡献率、技术进步贡献率 ,它们中间的每一个又都分为对产品的贡献率、 对服务的贡献率和对企业文化的贡献率等。 (2) 对产品的指标 ,对一个企业的产品来说 ,应该使其努力成为该该企业具有核心竞争能力的产品 ,本论文中 ,产品的描述包括几个方面 :延展性、市场价值性、独特性。 A、 延展性 ,企业生产的产品具有进入多种市场的潜在能力 ,它用两个指标衡量 :相关最终产品族数和相关产业数。 B、 市场价值性 ,它用产品市场占有率和产品利润贡献率描述。 C、 独特性 ,它用技术领先度和创新速度来描述。 (3) 对服务的指标 ,这里的服务是广义的 ,包括交货的速度和可靠性 ,售前服务和技术支持、为顾 客技术服务的改善、售后服务等等 ,对服务的衡量用客户的满意度函数来衡量 ,定义如下 : 定义 (满意度函数 ) 设满足 ① 若 ,则。 ② (为客户最不满意结果，为客户最满意程度 ) 此时 ,称为客户对于目标在可行域 z 上的满意度函数 ,这里的目标即为第 j项服务。 在实际工作中 ,用户满意度可以通过用户问卷调查 ,再用统计的方法获得。 (4) 对企业文化的指标 企业文化首先包括两个方面的含义 ,一是企业共同的价值观念，即企业中多数成员共同拥有的 ,能够形成企业的行为方式 ,即使企业成员改变 ,也 会长期存在的重要目标和切身利益。 二是部门的行为规范 (含共同的价值观念 ),这种规范在企业内部是能延续的共同、普遍的行为模式 [37]。 衡量企业文化的指标为企业文化力指数 ,该指数也是通过调查得出的 ,要求某企业的企业文化力指数 ,首先找出熟悉该企业的另外一定数量 (例如 10或 20)的企业 ,由这些企业根据调查表 (见附录一、二 )给该企业打分 ,打分范围为 1(5,1 表示企业存在强力型企业文化， 5 表示企业文化薄弱或没有企业文化 ,然后再根据各企业打分，得出该家企业文化力量指数 (取平均值 )。 综合上面的分析 ,可以得 出如图（ ）所示的企业评价指标体系。 图 企业评价指标体系 评注 :在进行服务或企业文化的投入产出分析时 ,将投入要素、资产、劳动力、技术等换算成基期基础上的要素增长比率进行 ,即某时间的要素投入与上基期要素投入之比 :I=. . 第三章 资源分配结构的建立 在上一章中 ,进行了企业内部、外部环境的分析并建立了企业战略的长期目标和阶段性目标 ,以及评价指标 ,在这一章将建立资源分配结构 ,把战略 (环境 (部门联 系起来 ,这个结构起两个作用 ,一是实现资源分配。 二是便于战略调控。 主要数学工具是基于评判的 AHP 方法。 第一节 AHP 原理简介 层次分析法 (Analytic Hierarchy Process,简称 AHP 法 )是美国运筹学家萨蒂 ()于 70年代提出的 ,是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。 对目标 (因素 )结构复杂而又缺乏必要的数据情况下，将决策者的经验判断给予量化更为实用。 它先把复杂问题中的各种因素划分为相互联系的有序层使之条理化 ,再根据一定的客观现实对每一层次的相对重要性给予 定量表示 ,最后 ,利用线性代数的方法确定每一层次元素的最终权值 ,从而来分析和解决问题 [38]。 用层次分析法确定权值有以下步骤 : ⑴ 把指标体系层次化 ,作出层次结构图 ,如图 示 : A B1 B2 … BI C11 C12 … C1j Ci1 Ci2 … Cij 图 层次结构图 AHP 中的递阶层次结构有下面一些特点 [39]：第一，从上到下顺序的支配关系 ,这种关系在某种意义上类似于集合、子集合和元素的包含关系；第二 ,在整个结构中层次数不受限制 ,层次数大小取决于决策分析的需要 ,最高层次的元素至多只有一个 ,其它层次的元素一般不超过 9 个，这是出于两两比较判断尽可能一致的考虑。 当层次的元素过多时 ,可以进一步划分为子层次，因此不超过 9 的限制并不会给递阶层次结构的建立带来困难。 第三 ,层次之间的联系比同一层次各元素间的联系要大得多。 ⑵ 构造判断矩阵。 同一层次的指标对上一层次某因素而言 ,将进行两两比较 ,比较结果用判断矩阵 B=(bij)和 C=(cij)来表示。 判断矩阵中的 各指标的相对重要性分别用 9等级制表示 ,其中 1 表示两个因素同等重要。 3 表示前者比后者稍微重要。 5 表示前者比后者明显重要。 7 表示前者比后者强烈重要； 9 表示前者比后者绝对重要，当进一步细分时 ,可以在相邻的两级表达式中再插入一档，如 8。 反之相比 ,则以 1～ 9 之间数的倒数表示。 很明显判断矩阵均为互反矩阵，即矩阵中元素 bij、 cij 满足如下关系：、 EMBED。 ⑶ 层次单排序及其一致性检验。 即计算判断矩阵的最大特征值及其特征向量 W(i),经归一化后即为同一层次相 应因素对于上一层次某因素相对重要性的权值 ,这一过程称为层次单排序。 一致性的判断 : 计算一致性指标 ,以其平均值作为检验判断矩阵一致性指标。 () 其中 :n 表示判断矩阵中元素的个数； 表示该判断矩阵的最大特征值 . 当 ,=0时 ,则为完全一致。 ,判断矩阵的完全一致性越差 ,一般要求为 ≤ ,则判断矩阵的一致性可以接受，否则按以下指标判断 : 随机 性指标 : = () 这里 :是随机生成的正互反矩阵的最大特征值 , 描述了矩阵的最不一致性。 n的对应关系见下表 (): 表 随 n分布表 n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 当随机一致性比率 时 ,则认为其结果有满意的一致性。 否则 ,需调整判断矩阵中元素的取值。 例如 ,对矩阵 A: A= 行平均有 归一化有 ==(其中 AW 为 A与 W 的乘积矩阵的第 i 行元素， wi 为上面归一化处理以后矩阵中的第 i 个元素 )。 =,则一致性条件可以接受 . 第二节 基于评判的环境 (战略 (部门结构的建立 企业战略是由总战略和分战略组成的 ,这就在结构上决定了战略目标的层次性特征。 目标的实现必然引起资源的消耗 ,这些可以是具体的，如资金、材料、工时和 劳动力等 ,也可以是抽象的 ,如政策倾斜、人员素质、领导水平等 ,这些资源可以归纳为三种投入：资本、劳动力和技术进步。 这些资源的分配首先应由最高决策层给出适当的估计，即资源的分配是基于评判的 ,以反映最高决策层偏好或倾向性的资源限制输入。 一 建立该结构的思路。