企业战略管理之战略分析和战略规划

企业战略管理之战略分析和战略规划内容摘要：

产品的操作方式用股市的操作术语为短线操作，当然，只凭一个月的销售数据就来判断产品在公司内部的战略定位是不明智的，但是我们可以将每月的销售数据都统计出来借以分析其趋势。 该分析工具的优势如下A：图一从企业的历史纵向进行比较，45度线(反映利润与销售额比值的变化程度)提供了发现问题的标准；在图二中则是从行业内部进行比较，同样45度线在一定程度上提供了核心竞争力的表象。 B：概括性的说，该工具中只有2个要素构成——销售额与利润，但是2个坐标系的4个坐标向量无一不反映了变化性，本人认为，动态成长性比静态常量更值得关注。 长久以来，销售人员比较关注销售额这单一变量，后来有人提出，利润比销售额更值得关注，因为如果是出售负利润的产品，那么销售额越大只会使得亏损更严重。 但是本人认为，利润虽然重要，但是销售额对一个公司来说是具有不可替代的战略价值和意义的。 因此，本人以这2个基本要素为前提构造了2个坐标系的4个变化坐标向量。 战略规划所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。 一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：剖析企业外部环境；了解企业内部优势和劣势；帮助企业迎接未来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向；使企业每个成员明白企业的目标；拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 战略规划的特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：（1）目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。 其内容应当使人得到振奋和鼓舞。 目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。 （2）可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。 （3）组织人事落实——制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。 因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。 高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。 个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。 这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。 在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。 （4）灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。 现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。 战略规划的内容战略规划的内容由三个要素组成：1 方向和目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。 但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 2 约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。 要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。 这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 3 计划与指标这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。 但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。 由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。 经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：我们要求做什么。 What do we want to do。 我们可以做什么。 What might we do。 我们能做什么。 What can we do。 我们应当做什么。 What should we do。 这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。 所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。 战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。 一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。 每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。 这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见下图。 战略规划的框架结构这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。 因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。 其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。 尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。 一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。 同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。 执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。 总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。 这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。 左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。 浅析中国企业如何做战略策划在中国大多数企业的经营思路，都将经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”的一个过程。 不断通过调研分析市场现有资源，结合本企业的竞争能力，运用周细的战略部署，来不断的创造出适合本企业的竞争优势。 这是在新的竞争环境下企业生存发展的必然趋势。 市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上、战略部署上发生相应变化。 在计划经济到市场经济的巨大转型，各种市场机会层出不穷。 处于其中的企业很自然地选择机会导向。 当时企业发展的重要手段便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。 但随着行业市场陆续成熟，相继进入饱和状态，唾手可得的市场机会越来越少。 文宇生老师认为企业必须真正抓住相应消费者，为消费者创造消费需求和消费价值，这样才能创造出属于自己的市场机会并引领市场。 为此，企业必须具备战略思考能力、综合策划能力，做出既符合自身条件又适应市场环境需要的选择。 一个企业的灵魂部门——战略部，她的企业战略制订流程我认为是这样：战略部策划员工要不断不定期“场”会面，在新的专案计划中和企业其他部门合作，将针对性竞争者的经营项目、经营机制、主导产品视为标杆，不断的恭请相应消费者对预计项目尤其是新产品的设计做出回应，并且要以消费者的回应作为持续改善战略计划的基础。 那么如何依据市场机会和本企业内部竞争能力来为企业的进一步发展做出周细稳妥的战略策划呢?如何使我们企业做到“不是着眼于服务市场，而是在于创造市场”呢?1 整合现有资源和收集市场情报今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。 竞争者可以很容易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。 这也就是本企业的竞争资本和竞争优势。 战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验(也就是现有资源整合)。 并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。 我个人认为要准确的整合资源的必要前提是：必须在本企业总体环境中，开发出具有驱动销售、成本、利润的力量模式。 为了制定出对本企业更具准确价值性的决策，我们主要围绕宏观环境、市场环境和企业环境来开展调研和市场情报收集工作。 宏观环境主要包括：地区人口素质环境、地区人均经济环境、生活形态环境以及政治环境等；市场环境主要包括：消费者、合作者(中间商、原料或半成品供应商、营销单位、后勤保障单位)和竞争对手；企业环境主要包括：本企业内部的相关资料库和客户资料库等，而尤为重要的是本企业内部的人力资源状况。 在做好以上资料整理和信息收集工作后，我们就要分析研究整合好的资料数据，衡量和预测所关注的市场机会潜在的发展规模、成长趋势和利润攀升点，也就是要做重要的“市场需求预测”。 此预测在财务上被用来筹集投资和经营上所需的资金流；被制造部门用以估算能力和产出水平；被采购部门用以获得正确数量的供应物；被人事部门用以确定所需员工的数量和岗位素质。 预测分析要准确，如果我们的预测远离指标，企业要么会承受过剩的库存，要么由于存货短缺而使企业丧失赚钱的机会。 这也是我们战略部的重要工作职责。 2 产品目标市场产品价格的定位策划在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。 也就是说我们研发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。 要针对本企业自身产品进行定位策划企业为了更好的竞争，就要不断的对自己的产品在关注行业市场中进行定位。 我们不仅要做到为忠诚的用户设想新的服务和保证、特别的奖励以及新的舒适感和享受之外，还要不断的致力开发于产品的差异化、低成本和消费者的实用性。 我们可以结合企业自身实力来寻找产品的定位：●特质定位，我们可以以某些特质或特色来自我定位：资历最老、生产规模最大、产品和产品包装设计最佳或最流行、产品信誉最值得信赖等；●利益定位，就是指我们产品所承诺的利益：最佳品质、最安全、最方便、价格最低廉等；●使用定位，以产品在某些应用上是最佳产品予以定位：最耐用、最迅速、使用最容易、最便利等；●使用者定位，以目标使用者来为产品定位：专为白领阶层研制开发、最尊贵、某职业的最佳伴侣等；●竞争者定位，暗示自己的产品比竞争者优异或有所不同。 主要是体现在企业文化上：●类别定位，企业可以将自己的产品形容为该产业类别的领导者；●品质和价格定位，把产品定位于某一品质与价格阶层。 以上的产品定位策划的目的是，将本企业的产品赋予生命力和影响力，在我们企业今后的产品发布渠道建立上奠定基础。 要准确的对该行业的目标市场进行定位策划企业战略部必须首先收集并分析各类细分市场的现行销售量、增长率和预期利润量。 我们不要只把销售量大、增长率和利润额高的市场作为我们的企业的现行目标市场，应该全面的把该行业市场细分并且结合本企业现有资源分析，来选择适合企业发展的目标市场。 企业战略部要细分市场结构的吸引力。 如果一个细分市场中已经有许多很强的竞争对手的话，那么吸引力就会降低；许多实际或潜在的替代产品会限制细分市场中的价格和利润；消费者的相对购买力也会影响细分市场的吸引力；在细分市场中存在能控制价格或控制产品质量的很强的供应商，都能降低细分市场的吸引力……以上因素我们都要详细的分析和考虑。 企业战略部要把企业自身资源和市场目标相结合。 我们在调研细分市场的时候，虽然有些细分市场有很大的吸引力，但是不符合本企业的长远目标，我们也要放弃。 因为它们会分散企业的注意力和精力，使企业无法实现主要目标。 要致胜的产品价格定位策划企业开发、推出一个优质的产品系列不仅在于详尽的市场调研分析基础上，也不仅在于详尽的细分市场基础上，更在于消费者最关心的产品价格基础之上。 传统产品定价有三种类型：以成本费用为中心的定价方法；以需求为中心的定价方法；以竞争为中心的定价方法。 然而我建议企业用“品质”定价。 消费者是以价格来衡量产品价值，也就是以付出多少和得到多少来衡量的基础。 所以企业要以“品牌”作价值定位。 品质更好，价格更高。 企业致力于生产最高等级的产品，而且也制订较高的价格，以使企业花费较高的成本能获得回收。 产品本身向消费者传递出尊贵感，是一种更高尚生活形态、享有专署地位的象征。 品质更好，价格相同。 企业可以借由引进宣称品质与表现相当，而价格却低廉得多的品牌，以对“品质更好，价格更高”的品牌发动攻势。 品质相同，价格较低。 如果能以低于正常的价格买到平日熟悉的产品或品牌，似乎这是消费者最乐于追随的事情。 品质较低，价格大幅度降低。 当企业的目标市场定位为农村市场的时候，建议用此定价方式。 因为在低端区域大部分消费者抱怨企业提供的产品超过他们的需求，但他们仍需为此付出较高的价格。 所以我们企业可以降低产品品质和降低产品价格来进入相应的细分市场。 品质更好，价格更低。 制胜的价格定位方式，当然是提供“品质更好，价格更低”的产品或服务给潜在的消费者与现有的客户群，也是现在很多较大型专卖店的吸引人之处。 企业在做好产品价格定位的同时，要不断结合本企业发展过程和相应细分市场的变化来进行针对性的产品价格变更。 对价格变更的时机掌握要准确和及时，主要是依据市场的变化不断通过调整产品价格来调整企业的竞争战略。 综上所述，一个企业的灵魂部门——战略部，要依据严谨周细的市场调研和分析，并且紧密结合本企业现有资源对细分市场进行定位，然后对进入细分市场的产品进行切入点的定位和竞争价格的定位。 最终达到在消费者心目中树立企业形象品牌和企业产品品牌的目的。 3 营销策略的策划企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。 我们不仅要针对目标消费者而调整策略，而且应针对服务同一目标。